Feb. 20, 2020

策略規劃展開

上期談到「願景」的提煉與揭露，描繪出願景達成後的場景(Future status)，這些都是「務虛」的部份，卻很重要。21世紀的領導人，「想像力」比「執行力」更重要。有「想像力」的領導，海闊天空的可以展現無限的可能；沒有「想像力」的領導，處處受到環境因素的影響，也只是把事情做好的層次(Do the thing right)。

如何把(虛)的願景，轉化成為企業前進的力量(實)，虛實整合(O2O)是策略規劃中必要的程序。接下來就來談談，如何進入虛實整合的步驟—中長期計畫與年度計畫的展開。

「願景」確定，接著的步驟就是建立「願景」目標。很多企業以「三年翻一翻」為「願景」，意味著三年後企業的營收成長一倍，這就是「願景」目標。這個目標要以三年時間來完成，相對的也必須細部展開到每個年度，才可能看到必須做什麼。這個過程就是年度計畫的展開。

一旦確定中長期目標(MRP: Middle Range Plan)，接下去就是尋求達成目標的最佳手段—「策略」，透過外部環境、內部環境分析、問題意識，找出「願景」目標與趨勢發展的落差，考量內外環境分析出來的SWOT，尋找有效的策略，這個過程，就是所謂的策略規劃。

策略是什麼？有效嗎？用下列這兩句話簡潔地說出策略規劃的目的與意義，

「略以倉卒制，其略不可久；功以僥幸成，其功不可繼。─宋‧陳亮《酌古論‧光武》」

策略規劃與整個管理過程息息相關。 ─喬治‧史坦納(George A. Steiner) 

從「願景」到「中長期計畫」、再到「策略」，整個策略規劃過程，「願景」提煉階段最容易讓人迷失。想到Future status的場景，就會出現一股自我陶醉的力量，讓人飄飄然的雲深不知處。也因此很多的組織，「願景」都只看到一個仙境，最後要不無疾而終，要不，成了口號一句。

鑑於此，建議各位，公司進行「願景」策略規劃時，花點錢找個顧問，透過問答與冷靜的推與拉，可以避免「願景」提煉時的激情過度的情事發生。這種現象多了，會讓組織陷入三分鐘熱度的困境，應付心理就難以避免。

接下來到了訂定「中長期」目標的階段，忽然間整個氣氛會冷卻下來，保守的態度很快的掩蓋過「願景」提煉的那股激情。最後「願景」目標，不知不覺中，又回到趨勢發展的老路，只是跟著趨勢每年成長幾個百分比…這樣的結果，前段的努力等於做了白工。

這種情形看過很多，主要原因在於對「願景」的了解不夠，過度宣染或是不夠積極，結果往往就是一句話：「願景」也沒有什麼用；或是以「資源不足」、「大環境不佳」…等等藉口收場。

在輔導「策略規劃」的過程，最常見的就是領導一頭熱，「願景」滿天飛，一下子飛東、一下奔西，好像在舞龍。也常跟企業經營者建議，「願景三分鐘，經營三年功」，領導不經意的一句話，是要組織花三到五年來完成的，如此艱鉅的任務，如何草率得了？所以「願景策略規劃」絕對不能急，也不能固步自封，否則沒有做好事小，對願景產生的誤解，才是企業最大的損失。

前面提到過，「願景」策略規劃是領導企圖心的展現，本來就不會輕鬆。高度夠，又要有創意，才能激發激情，吸引年輕世代，也因此才看得到價值。如果連這點理解都沒有，那不如不做。做不好反倒讓員工誤解「策略規劃」的意義，以後就難以看到激情的力量了。

一般「中長期計畫」除了高度外，最重要的是要能反映「願景」描述的場景。譬如：「業績成長一倍」，「對利害關係人的意義是什麼」？如果只是業績成長，利害關係人沒有認同，這樣的「願景」，如何讓人產生激情？

以下幾個常用的重點指標：「業績成長」、「獲利成長」、「員工福利」、「市場氛圍」、「品牌效益」、等等…不一而足，就是高度要夠！

相對的，也常聽到一些「願景」，如：「華人世界第一的…」、「世界第一的…」、「XX領域的首選…」…等等。這些「願景」不是不好，如果連定義都談不清楚，如何訂定目標？如何評估缺口有多大？其他的當然不用多說，就是老闆一句口號！

有了「中長期目標」，對照一下趨勢，自然就拉出「缺口」，如何突破缺口？是「策略規劃」的關鍵議題。

一般「策略規劃」程序，大致上會先進行SWOT分析，接下來展開策略，再進行策略選擇。SWOT分析大概是個人認為看似簡單，卻不容易做好的一個工具。主要就是四個字，優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)，有何難的！

沒有任何前提條件，何來SWOT？有了目標，看出缺口，從缺口突破的觀點來看，以資源的相對性來評估，才是SWOT的重點。譬如：一家精密加工企業，公司強調的是技術的優越性，這時候，員工年輕化是公司的優勢？還是劣勢？同樣的，在需要活力與創新的企業，年輕化絕對是優勢。亦即，優劣是取決於公司的「願景」目標缺口來判定的，這也是很多企業忽略的地方。

所以一個SWOT裡，年輕既是優勢、又是劣勢，那這個資源如何運用，不就等於廢話一堆了嗎？要把SWOT做好，還需要有相對的資訊來判斷，不是主管的認定好與不好，那樣的分析沒有意義。

接下來就是展開策略規劃。很多人在這個階段，都抱著策略越多越好的心態，其實那是錯誤的觀點。資源有限，時間有限，要同時進行多項策略，往往會分散資源的力量，或是時間不夠，結果千鳥在林，兩手空空。

展開策略是一種學習，選擇策略也是另一種學習。一般都會先列出幾個策略方向，把策略的定義弄清楚，產生共識後，再來進行選擇的步驟。對於願景目標的達成，策略是一種行動方針，指導性的原則，這時候不要太強調資源夠不夠，而是要注意，這樣的策略是否有連結到目標的達成。

為何這個階段不能太強調資源的充足與否，理由很簡單，願景目標如果很高，相對的資源一定有很多不足。一旦考慮到資源不足，馬上冷卻下來，願景的驅動力突然消失無蹤，打回原形。願景的力量就是我要變成什麼樣的企業，如何達到，絕對不容易，所以要找出最好的方法，是Must的層次，不是Much better的範疇。

從展開的策略中進行選擇，是訓練經營團隊「決策」與「洞察力」最好的機會。這樣的過程，要考驗經營團隊看得到未來(Future status)，也有能力提出解決經營課題，這對企業接班來說，是永續的關鍵之一。很多企業在這個環節就是少了由團隊來策劃與選擇策略的過程，往往是老闆一句話決定一切，最後只是培養一群「士官」，培養不出「將才」。在此建議企業領導者，如果認同這個觀點，不妨利用每年的策略規劃程序，進行接班人培訓，那是最直接與有效的手段，因為接下去就是考驗「執行力」的時候了。

一旦選定策略方案，接下去更重要的是決定如何評估目標的成效。早期TQM的系統以「管理特性」來訂目標，自從「BSC：Balance Score Card」出現以後，幾乎都被KPI(Key Performance Indictors)取代了，其實都是同樣的概念，只是名稱用得更精準。

訂定KPI看似容易，又是另一個問題，KPI不是討價還價的產物，是用來確保日常管理，精準地做到保證策略達成的功能。要達到這樣的目的，KPI就必須有幾個內涵要注意。KPI應該包含這幾項，才算完整，其內涵為：KPI名稱、目標值、衡量公式、數據來源、權重、評量週期與行動計畫。

KPI名稱：這是評量策略的績效方向的指標，用來自我評量這個策略執行過程，是否在控制的範圍，是PDCA很關鍵的一個項目。如：成長率、營收、獲利率、供應商品質保證水平…

目標值：這是策略高度的表現，KPI(成長率)只是策略的方向，有沒有價值，要看目標值。如成長率：5%與成長率：30%，或是50%，意義自然不同。與KPI形成一組搭檔，作為策略評估的元素。（有KPI沒有目標值，白做工；沒有KPI，只有目標值，無頭蒼蠅...）

衡量公式：這也是常被忽略的一個重點，KPI如果少了衡量公式，就不知道如何分析與評估，也難以掌握需要的數據來源，很容易淪為報告的話術。

數據來源：KPI以及目標值要從哪些日常管理的報表產生的數據來分析，或是要採取什麼樣的數據來分析，是落實KPI很關鍵的成功要素。有了數據來源，方得以運用ERP等系統來協助，才可能做到即時化管理。

權重：KPI顧名思義就是關鍵指標，但還是會有幾個。日常業務執行過程，資源如何配置，權重扮演一個尺度標準的角色。資源有限，優先順序是策略成功的首要。

評量週期：這個KPI應該多久評量，是落實日常管理的重點。

行動方案：這是KPI執行上最關鍵的一項。沒有行動方案的KPI，只是訂了一個指標，設定目標值，結果根本不知道該做什麼，最後淪為討價還價的籌碼。(沒有行動計畫的KPI，就如同做好健康檢查，設定好健康指標，卻沒有行動的情況一樣，結果自然無法預期）常在策略檢討過程中聽到這樣的對話：「願景目標太高了，本來就不容易達到…」;「目標沒有達到，也無法反省到底哪裡出了問題，只是一昧的捍衛失敗的合理藉口」…。願景目標本來就很高，這才是價值所在，也因此目標值絕對不會太低。定目標值過程，常常聽到領導與主管們在議價。「老闆，目標值太高了，根本做不到！」「大環境不佳，我們的資源不夠，做不到...」。結果只聽領導與主管為目標值議價，最後老闆說的算。目標沒做好，只有一句話，「本來就是訂太高了！」KPI沒有展開行動計畫，那樣的策略規劃叫樣板，根本沒有意義。要達成KPI的目標值，日常該做哪些事，是否充分掌握KPI達成的戰術需求，是保證KPI品質的主要步驟。而且在KPI沒達成目標時，也是檢討的最佳素材，可惜這個步驟很多企業根本沒做到。

這樣子策略規劃才算是告一個段落，接下去就是策略管理與策略檢討PDCA的程序，是落實策略規劃的日常管理。

今天談到此，有機會再來談談日常管理PDCA的重點。