Apr. 13, 2020

技術力的表現不是一個產品

談談技術力的意義--從華碩第四季虧損30億元看台灣企業的經營課題

本期的商業週刊的主題是華碩，誠如前些日子談奇美一樣，一些號稱模範生的企業，都紛紛出現狀況，那其他的公司不是更不用說了嗎？這些現象讓人困惑，為何會這樣？

早上聽到News98的主持人陳鳳馨小姐訪問商周的記者，專談這個主題，希望能帶給一些企業參考的資訊。立意良善，但有些內容卻偏離問題的核心，有一點隔靴搔癢的味道，如果聽眾就是這麼認為，或是華碩的經營者也是這麼的認定，那30億元的學費是白繳了，華碩的問題不是表面上談到的哪麼簡單，今天就不妨來談談此一話題，也希望各位同好本著標竿學習與他山之石的精神，來一場華山論劍。

商周記者訪問施董事長與執行長，得到的結論是對大環境形勢的錯誤判斷、工程師老大、市場計畫人才不足與在策略面碰到長、短期之矛盾等等。這些看似有道理，其實都只是冰山一角，表面現象，真正的問題還沒看到。

華碩一貫都以中長期佈局為公司的經營藍圖，(企業經營本就該如此，只是傳統台灣企業強調彈性與變巧，對長期佈局幾乎都抱持不屑的態度，這也就是台灣企業平均壽命不長的主因。)但一個金融海嘯卻讓一個中長期佈局亂了步伐，而且看不到應變能力，這又吐露了甚麼訊息？值得更深入來探討。

首先就先從商周的訪談談起。記者訪問施董事長與執行長後，檢討結果把問題歸類為文化、人才、中長期計畫等三部分。施董事長認為公司的文化出現工程師強勢作為，讓其他部門的員工不敢也不願意把市場的狀況帶回公司給工程師，結果讓工程師與市場脫節，此其一。

其時華碩的文化本身就是一種自大的企業文化，只是他們本身不自覺而已。管理領域最現實也是最殘酷的一句話就是：『人最可怕的就是不知道自己不知道！』華碩文化就是這樣的一個模塊。華碩人自負、高傲，卻有很多的盲點，本身卻不自知。在公司內，研發工程師目空一切；對外，盛氣凌人，等等。因為高傲，所以不會有學習的動機與意念，慢慢的煮青蛙現象就出現了，這只是冰山一角。這種現象也不只是工程師團隊而已，人力資源的無知與傲慢，才讓人家看了搖頭。相信與華碩接觸過的企管顧問都會有此感受才對。

一個太自大的企業文化，會讓企業失去標竿學習的機會，把一些成功經驗奉為神祇牌，當面臨一些變局時，很容易就會措手不及，甚至不知所措。

其次談到人才，華碩是國內大哥級的企業，但真正的人才是否足夠，這就有待深入探討了。台灣的企業培育了很多的製造型人才，這是因為代工慣了，不需要動腦筋的工作，只靠SOP就可以走遍天下。但今天公司已經開始邁出品牌之路，此時最核心的人才必須轉型為行銷與計畫。這裡所謂的行銷包含市場戰略、商品企劃、產品研發等。而計畫人才一直都是台灣企業最缺乏的一環，是不重視，還是不知道？都有，做慣代工的台灣企業，只要接單能力夠，還需要甚麼計畫人才。客戶要甚麼就給甚麼，自己又如何能控制，所以企劃人才一直不被重視。（是有計畫人才，只是局限於製造計畫）

一個欠缺企劃人才的企業，絕不可能有好的中長期計畫，不是不為，是不能為也。試想，要一個廠長做中長期計畫，會的到甚麼樣的回應？(今天的目標先達成再說吧！)企劃是一種要很宏觀、多方面了解與前瞻性夠的工作，為公司的未來規畫出經營藍圖。一個金融海嘯就讓台灣企業的中長期亂了步調，那只說明企業的古板與欠缺感度。看看杜邦的200年經營大計；松下的250年中長期規劃，難道這些公司都是做假的？不是的，因為高瞻遠矚，有洞察力與對未來的控制力。

很多人都會懷疑，以現在環境的變化，一日三變，中長期計畫還有用嗎？這個問題也曾經困擾過自己，後來向一些高人請教後，才真正理解中長期計畫的意義與價值。一句話：『有了中長期計畫，可能每天還是需要檢視與修訂一下中長期計畫；沒有中長期計畫，就只好每天做中長期計畫。』這中間的差別，各位不妨自參。有了中長期計畫並不代表就一成不變，在需要的時候也會隨時檢視計畫基礎是否還存在？當初選擇的策略模式是否還有意義，不斷的修正後，慢慢的計畫能力越來越高，對未來的掌控能力就會增強，企業永續的條件就會隨之增大。

如果一個企業無法培養出計畫人才，做代工倒也無妨，但要做品牌，這就不是要不要的問題，而是必須先建立起來。遺憾的是台灣的學校教育與社會教育，對企劃功能的不屑，是台灣企業要想永續的大敵。中長期企劃是所有資源投入的一個基礎，要做長期的技術開發，如果方向都不明確，以台灣企業的經營理念來說，氣短一點的話可能還看不到成果，那幹嘛自討沒趣，EPS成了唯一的KPI。

其實華碩真正的問題還不是這些而已，最重要的問題是eee-PC讓華碩忘掉我是誰。成也蕭何、敗也蕭何，真是最佳寫照。eeeㄦPC的概念最早來自於溫世仁先生，華碩能夠洞察先機，從市場客戶的真正需求著手，第一個把eee-PC做出來，席捲市場自是不在話下。問題出在哪裡？是技術力不足所致。eee-PC的成功是屬於一種應用型創新，直接從應用面切入，自然會得到客戶與市場的認同與回應。但應用型創新的最大問題是沒有技術門檻，任何人想要做都可以進來，結果創新者只是一個帶路先鋒而已，達不到First moving的效益。

君不見eee-PC與葡式蛋撻的現象如出一轍？應用型創新最無奈的是蜜月期很短，因為沒有技術門檻，又沒有智慧財產權的保護，創新者只是搶得一步之先，如果沒有源源不絕的後續創新，那很快就會消失於無形了。華碩認為是企劃做錯了，本來預計每個月120萬台的出貨量，結果只出了60萬台，庫存把公司的利潤都吃掉了，有這種想法就代表華碩的經營者太天真了。宏碁出貨量已超過華碩，是否代表市場需求是存在的，雖受到一點金融海嘯的影響，並不是那麼的悲觀，重點是本身的技術只是一種應用的創新，競爭對手只要跟進，很多的條件反而更成熟，結果就會出現豬羊變色的局面了。

相對的創新者會沉醉在成功的夢境中，感度慢慢消失於無形。掌聲讓員工更行自大，經營者也麻痺了，才會出現這樣的現象。這個問題在台灣的電子業是罩門所在，每家都一樣。君不見任天堂的WII，已上市多久了，還是一枝獨秀，原因何在？在於本身控制了關鍵技術，別人難以模仿。(日本企業在產品研發上都會控制一些基礎的元素，如Sony絕不會用Intel的CPU，IC廠也絕不會用一整套由獨家企業提供的設備，原因無他，要與別人差別化，建構自己不容易被模仿的能力。)台灣企業只會用別人做出來的材料來組裝成產品，對技術而言，幾乎沒有任何的控制權，因為這些原材料製造商絕不會只想賣給一個客戶，因之就會到處都是蛋撻店了。

所以華碩本身沒有技術創新能力才是最根本的原因。很可惜的台灣NB三哥都擁有傲人的資源，每家公司的研發部門都是兩三千人的規模，但卻都是用來當打手的產品設計，沒有投入到更上一層樓的技術開發與基礎研究，究其原因還是因為沒有中長期計畫，所以也不知道要做甚麼，自然談不上研發策略，那最後就是硬碰硬的打價格戰，看不到價值戰。

另外台灣企業對行銷的膚淺更讓人擔心。很多的企業只會做業務、推銷，其實行銷只有一個人在做，那就是CEO或是董事長。董事長說了就算數，產品經理只是依據董事長的指示，執行專案罷了，根本不是真正的行銷人才。看看P&G如何培養產品經理，看看國際大廠如何培養行銷人才，這部分如果無法突破，類似的戲碼就如連續劇一樣，將不斷的重演。

歸納起來華碩的主要問題在於：

文化太老大，欠缺學習型組織(自以為是，卻忽略標竿的意義)

技術太低階，沒有前瞻力(只會做現成的改善，無法創造新元素)

人才太表面，紮根力道弱(人力資源戰略的偏差與教育訓練制度的缺失)

計畫不夠深，淺盤子划水(計畫能力與對計畫的重視度)

企業風格悍，打手型硬碰硬(看誰跑得快，反正都是代工業)

您認為呢？