Jul. 12, 2020

談談COVID-19如何影響接班計畫

2020-7-12

企業接班人計畫，在全球疫情的肆虐下，再次的被台灣人拿出來討論，也算是另一個收穫吧！

經營團隊平均年紀高，也是台灣企業的特色之一。前一陣子在Linkedin上，有個老外PO了一個話題，簡單說就是他在台灣，好像很少看到年輕人被重用，主管幾乎清一色的老人...他以一個年紀輕輕，被派到台灣工作，帶的專案也有一些老前輩，但還是把專案帶得很好啊！不解台灣企業為何都沒有年輕人的機會...

這個話題確實帶動了很多的討論，當然不可能有結論，因為討論的都是年輕人居多，很難客觀與深入地探究出結果的，只是這個議題很有討論性，也契合這陣子的接班人瘋狂症的議題。或許台灣人把接班人當成一個手段而看待，而不是理念，所以認知差異讓問題難以對焦。譬如某知名與權威單位，開了一系列接班人計畫的課程，有解決接班人的困境嗎？好像沒有多大的迴響。接班人是理念與認知的層面，不是工具與技巧的問題。

COVID-19的出現，可能可以加速對這個問題的認知，還是需要有點過程的，今天來聊聊此一話題。

接班是個制度性的問題，不是技術性問題。老人不放手，原因很多，過高的使命感，可能都會是原因之一，問題還是在於認知，接下來才是制度，最後才是技術性的議題。

對年輕人不放心，總擔心能力不足，這種認知是創業者最容易陷入的迷思。自己成功經驗，不是加分，是減分效果。成功過程的失敗經驗，讓放手成了一份負擔。擔心接班人的壓力過大，擔心接班後萬一決策失敗的影響，不是怕失敗，往往是怕失敗對接班人的壓力。聽起來好像不合邏輯，其實個人經驗，幾位老闆在接班過程，就是這種心境。與很多人的想法不一樣，畢竟外面的觀眾，看不到老闆的內心世界，除了顧問以外。

這種認知，沒有好的制度來支撐的話，放手是件困難的決策。制度上有何訣竅？

「同理心」是最近很夯的名詞，在接班人計畫中，「同理心」也是關鍵要素。試想，老闆的成功歷程，不也是跌跌撞撞過來的嗎？當時沒有人指點，卻因為沒有人指點，產生出很多的決策模式，是別人沒做的。一旦成功後，反倒懷疑接班人的能力，不給學習的機會，這樣的過程，如何焠煉成金？

這個觀念能夠突破，其他的方法論簡單。因為有「同理心」，會站在支持與給機會的心態來完成接班的培訓，反之，年輕人永遠不可能有機會學習決策（動不動就是萬一失敗會如何...這樣的環境，培育出來的接班人，也只能事事請示，其他的誰麼也不會）

一般來說接班人計畫，課堂上根本沒有這樣的能力的。接班人計劃，是從日常管理的過程，透過基層、中階、高階主管的歷練，學習到制度操作，與目標管理。過程中展現出每個人的人格特質，再從中挑選傑出、可以承接企業經營能力的人接班。也就是說，接班人計畫並不是指定誰是接班人，而是規劃出接班人的能力需求，一步一步地透過培訓（不要誤解，培訓不只是課堂上課），培養出能力庫存與人力庫存，挑選才是最後的重點。

反觀現在的企業為何接班那麼痛苦？這些制度都沒有，火燒睫毛時，才找一個人當箭靶。條件、能力都不到位的情境下，每天感嘆年輕人不行，這種接班，不失敗也難。美其名接班，決策權不放，最後就是鞠躬盡瘁，接班人也只能坐著溜滑梯，痛苦不已。

主管最重要的能力就是目標管理，其他的都是為了達成目標衍生的能力需求。訂目標、制對策、資源配置、日常管理等所謂的執行力。這些能力在階層別訓練中，是核心職能，可惜都被破壞了。連個目標都無法訂出的接班人，還能做什麼？連資源如何配置都搞不懂的接班人，如何當領導？日常管理中，透過OJT來訓練接班人的個人特質（不希望與主管都一樣，同質化），是淺移默化效果。

舉個例子來說。每年的年度營運計畫的制定，不是總經理一個人的事，是全公司各階層主管必須獨自完成的計畫，這個過程，就是接班人計畫的第一步。很多公司根本沒有這個步驟，或是全部都操控在老闆一個人手裡，接班不順要怪的是老闆。

其次每個月的績效檢討，再忙都不該跳過，這是評估接班人能力與氣度的最好時機，達標的做法，問題的處理，沒達標的態度，攸關未來更上一層樓的結果，避免踏進「彼得效應」陷阱的唯一途徑，這部分又有幾家企業落實？

營運績效檢討會的參與者，當然是一級主管，二級主管列席也是接班計畫的一環。透過一級主管們的績效檢討，熟悉高階主管的任務與職掌，與了解決策模式，一旦往上晉升，駕輕就熟的少了摸索期，自然就少了有新官上任三把火的空窗期。這種能力不是晉升了再學，是隨時儲備好這些能量，所以才稱為「能力庫存」。

這些程序，與疫情無關，是企業永續發展的關鍵制度設計，企業主理解嗎？所以說接班是認知的問題，不是技巧的問題，其理在此。沒有計畫的經營，一個人的成敗決定企業的成就，接班相對成了風險。嘗試錯誤的代價，就是老闆回鍋，那又是另一個故事的開端。