May. 20, 2020

少了規劃能力，事倍功半

首先來談談新產品規劃的問題。產品規劃問題應該是大部分企業在新產品開發中，最根本的問題，表面上看不出影響度，對專案的殺傷力卻是最高的一環。
出現的現象：

• 專案的規格搞不定，常常到產品開發都近尾聲了還沒定案
• 專案規格一改再改，造成專案的計畫不得不隨之更改
• 產品規格遲未定案(特別是OEM案)，造成計畫空轉或是設計變更的情況嚴重

對產品開發專案的影響：

• 專案計畫無法客觀與正確的評估，只能依據經驗值給個參考
• 專案進行過程，規格的變動，常帶來專案計畫變更，更可能因此造成設計重來的困境
• 由於規格無法定案，很多的時間空耗於等待，造成時間上的浪費

問題點：

• OEM的案子基本上是由客戶設計，廠商代為量產，在整個專案中，廠商只負責量產移行。然OEM單子的價格競爭，逼使廠商必須降低成本來接單。其中很多的規格與指定材料廠商的緣故，成本壓力高自不在話下。要求客戶更改規格或是設計幾乎不可能，而且客戶往往也是先拋一個簡單的規格，騎驢找驢的邊做邊修，結果就是苦了代工廠。
• ODM是台灣廠商很驕傲的一種模式，卻問題重重，主要是台灣企業認定的ODM與實際管理定義的ODM是有出入的。能夠從產品規劃、產品規格的訂定與產品設計、製造，一條鞭的執行能力，才能稱之為ODM。大部分資訊業做的是OEM加設計，由客戶提供市場需求與規格，由代工廠設計。一旦規格定下來，設計的基本元素已被綁住了，並無創意出現的空間。加上客戶提供規格也都是先拋出一個概念，再慢慢修訂，而且受到市場的競爭影響，不斷的把成本下修的結果，很多的規格根本無法在專案啟動前就敲定，結果還是落到與OEM模式碰到的同樣問題。
• 當客戶與PM對市場掌握度不夠，公司的新產品開發的啟動，自然就無法依照程序來，只能彈性應變與盡力而為，結果就是見招拆招，以萬變應不變。

問題後面的問題(QBQ)：
很多人會認為是客戶被養壞了，確實，台灣企業競爭的最大贏家，就是這些國際大廠。不需要養一堆的工程師，一句話就可以搞定一切，台灣人還是很高興的自己宰、賺腹內(台語)。但這不是重點，真正的問題是台灣欠缺商品企劃能力。
一開始就是以製造起家的企業，企業做大又是靠OEM業務，在成本與需求的考量下，自然不會養一堆的企劃人才。一旦當企業面臨轉型壓力時，問題就浮現檯面了。加上大部分的企業經營者都是靠「機會財」成功過來，對於企劃這種人才，或多會少都帶著不屑的心態，自然不會重用這種人。真正的QBQ是：

• 欠缺商品企劃能力與人才
• 專業被非專業綁架
• 本身欠缺中長期的商品戰略與技術戰略

解決對應之道：
這個問題對於有心打品牌，或是想要脫離毛三到四領域的企業而言，是經營上最重要的課題，比起研發都還關鍵。管理技法或是系統可以幫一點忙，如『品質機能展開』這套工具，就可以有效的紓解很多上述的問題。只是這只是治標，一家企業無法靠一套工具改變的，如果人的觀念沒有改變的話，甚麼都免談。要對應此類問題，說難也難，說不難也就是幾個方向：

• 短期做法：引進品質機能展開手法，與客戶共同製作產品規劃，從中學習到產品規劃的重點與接近市場。沒有市場能力就不可能有產品規劃能力，有的也都是微利的必然(Me too)，難以有創新。
• 長期做法：企業內部建立商品企畫能力，與企業願景連結，透過中長期商品戰略的展開，培養人才與接近市場
• 建立商品企劃能力與機制，把商品戰略、研發戰略與製造戰略結合