May. 20, 2020

專案時程控制是基礎功

其次問題最多的就屬產品開發的時間管理。這個問題面相很多，企業間出現的問題卻大同小異，不外乎以下幾種現象：

• 上級/客戶給的開發期間過短
• 專案的時程總是被擠壓
• 問題尚未完全解決就被客戶逼著進入量產
• 客戶的量產需求急，但廠內P/R出現的很多問題還未完全解決
• 設計開發問題未獲妥善解決，量產只能由人工克服
• 量產準備的權責不清，P/R準備不充分，很多可以預測到的問題點，等到生產出來之後才被發現，誰需要為後果承擔責任搞不清 
• 品質尚未達標就強行量產 
• 產品可能產生的問題點在量產前沒有完全暴露出來
• 開發週期短，導入製造量產時，模具還不穩定，業務產能追太緊，沒時間對模具進行修正（量產準備不足）
• 等等.....

        這些現象對產品開發最直接的影響就是專案延遲，或是重工、良率低、品質不良等等的問題，結果就是商機損失與品質成本增加，把該賺的錢都給吃掉了。造成的影響常見的有：

• 專案勉強啟動，計畫形同虛設，見招拆招的問題解決與應變，專案管理一團糟
• 專案經理人在專案規畫時，依據經驗值與對於不確定性因素的考量，都會在各個環節加上寬裕工時(籌碼)。如此一來專案時程往往尾大不掉，決策層也知道這種現象，也就不管三七二十一，大刀一砍，縮減專案時程，受到擠壓的專案經理人，也只好往後擠壓，結果就是越往後段的越辛苦。
• 專案在時程受到擠壓的情況下，該做的動作，譬如：品質驗證，或是實驗等等，只是把時間縮短，簡單打發。品質問題就如紙與火的關係，紙包不住火的，出現問題只是遲早。結果在開發期間被壓下來的問題，可能在生產階段出現，更甚者，到市場才發現問題，處理起來，倍覺辛苦。
• 很多經理人都認為縮短時程是大勢所趨，卻不知道縮短時程不是砍掉時程而已，必須有流程再造的配合。譬如利用PDM的力量，實施同步工程，作法上也必須有變革的施策手段，才可能達到時程縮短，品質無誤的境界。亂砍時程的結果，只是把問題往後推，結果一定更糟。
• 時程安排不足，結果很多的問題懸而未決，供應商製造樣品的過程，也是邊做邊修，甚至規格都未定案之下製造樣品，交過來的東西如何能用？結論就是高層一句話拍板定案。如果一句話可以解決的問題就不會是問題，品質與技術問題是無法用一句話來解決的。一旦進入量產，問題出現時，又是另一個問題出現--推卸責任.....
• 量產後碰到品質問題，重工與ECN成了常態性的工作，結果就是一堆無效的開發成本浪費掉，與市場商機的損失。
• 模、治具未能就緒，邊做邊修的量產，品質問題如何能確保？

        專案時程控制不良影響產品的量產移行如此之巨，卻沒有人在意(應該說不知道嚴重度)，在意的就是何時進入量產。往往連個直行率的基本要求都沒有，如此管理模式，落得血本無歸也沒有甚麼好奇怪的。出現這些現象的主要問題點有：

• 沒有科學的專案規劃，只見經驗法則。少了正確的工時數據與完整的WBS支撐，PMP只是個空架子，如何成事！一知半解的專案管理知識與技巧，只靠一張證照，是無法做好專案管理。時程規劃成了菜市場的討價還價，最後由主管一句話拍板，這種經驗法則做出來的計畫，就是專案不斷拖延的主兇。
• 半調調的專案管理，套模式的計畫，無法把專案必須面對的課題帶出，自然就無法有效地針對課題討論應對策略。很多人大概都不知道，專案管理的程序中，有一個很重要的環節就是專案的策略規劃。每個專案目標就像高高的一道牆，只依靠一般的管理模式來操作，自然會有捉襟見肘的困境，以策略觀點進行資源配置，是專案規劃很關鍵的一個步驟。
• 很多企業誤解開發時程縮短的意義，只是把時間砍掉，卻沒有配套措施，結果時間不夠，擠壓到品質驗證等不會立即出現問題的環節。設計驗證與品質驗證因時間不充份而無法落實，設計品質自然無法有效的得到確認。等上了線量產後出問題再處理，形成移行後才是設計開始的怪現象。
• 量產單位在接受到一個未充份驗證過的開發條件，狀況叢生是必然。工程師不得不進駐生產線以應付量產條件修改的現象，似乎成了常態。見招拆招，有問題就發行ECN，結果就是ECN滿天飛，只是從來沒有人注意過，ECN的成本有多高。工程師的工時浪費，生產不順的產能損失，業務接單無法順利交付，ECN帶來的修模與報廢損失.....等等，成了企業獲利殺手(Profit killer)。
• 進入量產階段，常受到業務單位的催單，很多的ECN根本無法充分的驗證。模具修改次數一多，品質問題難以避免，如此生產出來的產品，品質問題是難以逃避的宿命。

        問題後面的問題(QBQ)：這些現象真正的問題不在技巧與知識面，是冰山下的觀念與意識的層次。接受過完整的PMP薰陶出來的PMP，理論上知識與技巧都不該是問題，重點是知識與技巧是否能夠融入到組織文化，或是經營管理，才是關鍵。真正的問題有以下幾點：

• 台灣人對知識與常識的理解，往往只求一知半解，就以為自己都理解了。學習系統性的工具，更是難以耐住性子，一步一步的學習。跳躍式的學習，是無法體會系統設計的精髓，只能以偏概全的畫大餅，這種現象特別存在企業的經營層。一個專案管理課程只上七個小時，就認為專案管理都懂了，這種觀念如果不改變，台灣的專案管理難以跳脫管理專案的宿命。第一個問題就是欠缺系統化學習的態度。
• 急就章的問題解決觀念，也是國內企業的通病。有膽識，卻少了正確的觀念，以至於問題解決就是一句話，Just do it！主管對專案管理的理解，也是以訛傳訛的把錯誤的觀念傳下去，師傅帶徒弟的做法，讓問題永遠脫離不開無性繁殖的命運。加上專案結束後，反省與檢討幾乎空白，錯誤不會自動消失的。第二個問題就是沒有與時俱進的學習型組織與反饋的改善機能。
• 還有一種現象也是台灣企業普遍存在最錯誤的觀念，就是ECN滿天飛，卻不認為是問題。ECN是新產品開發過程，工程師設計成熟度不夠所帶來的結果，對新產品的開發時間與成本影響甚鉅，重點是習以為常，沒有人認為是問題。常聽到的回答就是ECN本來就是設計補救的系統設計，會出現ECN本就屬正常，這些人大概連ECN產生的成本有多高，影響的時程有多大都無法弄清楚，才會有這樣的想法。ECN不只是成本問題，也是品質問題，更重要的是品質保證問題。

解決問題的方向：

• 把專案管理徹底地學會應該是首要課題。PMP絕不是重點，檯面上在推動PMP認證的講師們，要他們來帶專案，是否可以順利？恐怕都是未知數（應該說不見得帶得動）。專案管理不只是技巧性的東西，更是觀念性的問題，主要是需要全員參與，與正確的品質保證理念來支撐，才可能建立專案管理文化。學習專案管理不該是選擇性的學習知識，也不該是跳躍式的蜻蜓點水，必須系統化地接受教育，才可能參透系統運作的程序。
• 主管人員(特別是經營者)對於專案管理的認知加強，甚至也該好好的上課，否則基層員工都懂專案管理，就是領導不懂，專案管理還是無法成其事。「彼得定律」讓很多主管因害怕而退縮，結果就是組織萎縮如肌肉萎縮症一樣，慢慢地失去力量。
• 建立新產品開發的品質保證體系，從理念做起。品質保證不只是驗證的層次而已，可靠度、成本、流程、系統與品質政策等，都應該貫穿到企業內部的各個階層。讓品質保證系統為企業的品牌把關，品牌才可能深植客戶腦海，否則宏碁與宏達電的問題(明碁的品質水準，還不到被拿出來討論的門檻)，將會不斷的歷史重演。
• 品質保證的意義的再教育，應該是台灣產官學必須全面正視的問題。沒有品質保證就沒有品牌形象，台灣人把品質管理與品質保證混為一談，結果理念淪陷，手法派不上用場，自然只剩下QC部門的人員學QC手法。要一群不懂QC的人要做好品質管理，可能嗎？施振榮先生都不懂品質保證，宏碁的品質會上軌道嗎？明碁、宏碁、宏達電，真正的問題都是沒有品質保證能力。該是回到基礎點虛心學習的時候了。