Apr. 17, 2020

願景揭露

管理的基礎，計畫篇-III(願景揭露)

願景完成並非結束，是一個新時代的開始。最常見的情況就是--願景是老闆與主管的事，其他的人要不就是漠不關心，要不就是無法了解，就只是把願景當口號(Slogan、USP、標語...)，偶而唸上幾遍罷了！這就是願景揭露的重點。

再好的戰略，再高的夢想，成其事的都是底下的執行團隊成員。如果成員對願景的理解不夠、甚或錯誤的認知，那只會成為一個喊爽的口號，不只沒有意義，還會讓組織成員形成一種狼來了的觀感。要不就不要做，沒有願景卻賺錢的企業一籮筐，並不是非有願景不可。只是如果企業要百年、快速茁壯、又要有價值，願景是個很不錯的經營模式，有很強的驅動力(爆發力強的企業，大部分都是採取願景推動的經營模式)。

讓組織成員充份的理解願景的意義，必須由老闆親駕出征，充份地告知夢想的價值與意義，這時願景描述就很重要了。大部分的領導總認為自己說的話，員工應該都很清楚，這是領導者必須注意的事情。應該這麼說，大部份領導說的話，都很模糊(我不是講得夠清楚了嗎？我要講幾遍你們才會懂？....這是最常聽到領導的抱怨)，只因為高位者的語言並非大眾語言，況且是這種高來高去的願景。

網路上有揭露，海報有張貼，上課有宣導.....等等，這樣的作法並無法達到揭露的目的，甚至容易成為一種表面文章的口號。要做好願景揭露，在願景形成的時候就該鋪陳了。透過內部腦力激盪，提出一些看法，再由領導提出一些方向性的概念，三上三下的交錯激盪，最後企劃人員歸納後，由領導拍板定案，這樣的過程，就是最好的揭露。過程中，成員可以充分地體會到領導的要與不要，也可以有充分的自我觀點的表達，更可藉此修正很多組織上不願見到的差異，是最好的共識形成做法。

大部分的企業都會在年初舉行Kickoff會議，作為年度計畫活動的起跑。除了為年度的計畫做一個宣示外，透過這種活動，再度地把企業的發展藍圖，向員工慎重的宣示，樹立戰鬥氣氛。這個活動很多企業都有做，問題是做得到不到位，不到位就像拜拜一樣，難以激發員工的激情。

願景搞定了，問題又來了，願景描述是個敘述式的說明，如何轉化成為可以做為科學管理的工具，就是訂定策略目標。沒有量化的東西都難持續，是科學的根本，因為時空背景與環境條件會讓人的心智動搖。策略目標是反映企圖心高度的量化指標，讓全員有個共識的根本。

三年翻一翻，這是最常聽到的願景；成為大中華區最大的企管公司；成為LED產業的最大.....是聽得最多的口號，這些都不切實際，一點意義也沒有。三年翻一翻，看似很好的目標，意味著每年平均複合成長要達到30%；業界第一，是指絕對第一、還是相對第一，其意義大不相同：大中華區最大，是個甚麼樣的概念？如果連大中華區的市場規模都說不定，如何訂第一的規格？這就是願景策略目標的重點。

當年蘇貞昌先生當行政院長時提出的願景就是五年後GDP成長一倍(當初US$13K，五年後希望達到US$25K的水平。立意良善卻不可行，因為只看到這個數字，沒有願景的策略目標，自然只是口號一個。五年倍數成長，意味著每年平均複合成長必須達到約17%，重點是執行計畫與戰略。好的戰略也須要有強有力的執行團隊，如果無法把策略轉化為行動方案，終歸以不了了之收場。

願景的戰略目標就是中長期數值目標，讓利益關係人看到價值的一面，以激情的態度共襄盛舉，願景的強大驅動力才看得出來。把戰略目標定調(未來五年)，再把趨勢推移的數值(經濟發展)攤開來看，會看到中間的差距有多大，戰略缺口才是面對戰略的第一關。如果戰略目標17%，而趨勢推移只能達到5.3%，要如何突破12.7%的差距，這就是願景管理的第二個步驟--策略規劃。

願景->戰略目標->策略規劃