Apr. 18, 2020

目標管理的重點-日常管理

管理的基礎，計畫篇-IV(策略規劃-工具-VII) 分類：經營管理2013/03/12 13:25

管理隨著各種工具的成熟，與IT的進步，速度改變了所有的元素，對於時間的敏感度也相形提高。相對的，ERP等系統帶給經理人甚麼樣的數據，似乎不是很重要，Yes or No成了唯一的追求。結果論很重要，可前提是過程是正確的，與數據沒有問題，否則形成錯誤的判斷更可怕。

方針管理的績效檢討，最重要的是檢討時所用的數據的正確性。如果企業文化不夠健康，系統又不夠健全(一般企業文化不夠健康的企業，系統很難正常，主管的創新在於對系統的誤導與批判，藉口的創新程度會讓老闆嚇好幾跳的，太有創意了)

Agility management勝利方程式。在追求擴張(Scalability)的能力外，彈性(Flexibility)應變的能力，與又開始被重視的敏捷管理(Agility)是企業應付21世紀典範改變的主軸。方針檢討如果還是沿用以往的做法，冗長、難以聚焦、討價還價的菜市場買賣式的業績檢討，只會逼迫幹部創新來逃避業績未達的壓力，形成一種例行性的拜拜文化。

有心做好此板塊的企業，首先要調整的，就是坐在後面聽報告的老闆。關掉手機、戴個口罩、拿個碼表，就是只聽問題不聽數字結果。很多人會覺得奇怪吧！這樣的會還需要開？不是在浪費時間嗎？全台灣最有勇氣的官員大概非龍應台部長莫屬，敢大膽的挑戰紅線--通姦罪除罪化的話題，這種人一般在中國人的組織中很難存活的，感佩！一個沒有理性的社會，任性與感性的界線難以界定，激起的撻伐聲音往往超過理性的吶喊，結果沒有肩膀的人就會退縮，聲音又不見了，進入到意見迴旋理論的世界。

企業也一樣，有創意、有概念的員工，難以得到認同，獎賞那就更難了。看過蟲蟲危機電影的人，應該都有這樣的感覺。結果就是組織基因越來越沉斂，也越沒有彈性與挑戰性，慢慢地失去競爭力。機敏管理是喚起組織活力的一個觀點，與精實管理等相互呼應。回歸到主題，甚麼時代了還大力的推崇TQM，很多人會不以為然，或是嗤之以鼻，老掉牙的東西。

只想提醒這些人，6 sigma、JIT、TPS、Lean、BSC......這些新鮮玩意兒，還不都是以TQM的核心架構發展出來的。能夠把基礎弄懂、弄透，天下間沒有難得到倒的問題。而TQM要弄透，方展檢討與總經理診斷是最後一個關卡，也是成功關鍵要素，如何不重要。

很多公司把總經理診斷與績效檢討弄混了，結果就是每個月檢討業績，只是罵來罵去(業績沒做好，破口大罵)，與擋來擋去(找藉口當擋箭牌，反正每個月就是有一天難過，想來這份薪水還挺好拿的)，結果檢討會一過，甚麼下文也都沒了，這樣的檢討會倒不如不要，浪費時間。

每個月的業績檢討重點在於業績執行上的問題掌握，好，有其條件，不好，也一定有其原因，如果不把這些原因弄清楚，會形成一種惰性，慢慢地管理只剩下每個月的檢討會，其他的時間就如放牛吃草，這是目標管理的大忌。以現在企業的資訊系統，要看業績根本不需要花時間一堆人在一起開會。

業績檢討會的目的除了檢討業績外，最重要的是以系統化的跨機能檢視策略的執行能力，而不是一個單位一個單位輪流報告，其他單位於不報告時間，就是陪公子讀書。每個主管上台報告，對象並非總經理，而是參與會議的所有成員，以掌握跨機能間的問題，提出來討論。

所以報告的重點不在業績有無達標，而是好與不好的事實，及與相關部門間的協作問題的掌握與確認。如果報告過程，其他單位都無發言，只聽到報告人與總經理的對話，那這個會議的價值也就不見了，可是這種情形卻是周遭常見的現象，只因為總經理從來不上課，不懂得方針管理總經理的角色與任務。

嚴格講，總經理在業績檢討過程，月檢討與季檢討的重心是不一樣的。月檢討強調業績的部分與資源配置的合理性掌握，是短期目標的管理；季檢討的任務則著重於策略方向的妥當性確認，屬於中長期目標管理的範疇。策略規劃的程序中，有很多的預測與假設前提，實際執行過程，這些前提是否吻合，條件是否還在掌控範圍？各機能部門於目標執行過程，是否與企業的總體策略與中長期目標契合，有無因為短期目標而背棄長期利益的情事？等等....

掌握這些因素，於總體經營計畫中，隨時做最佳的資源配置與任務的調控。這種任務自然無須逐月探討，那樣做的意義不大，也容易流於形式，卻必須一段時間就檢視一遍，否則一旦走偏了，整個中長期策略規劃就會功虧一簣。特別是變動頻繁的時代，更需要步步為營的，讓策略的力量來引道競爭力的發散。所以很多的企業並不是每個月開檢討會，此部分由事業主管處理就夠了，總經理就只有在季度或是半年檢討會出席，才會出現總經理診斷的名義。(恐怕很多老闆會嚇壞了，那公司不就等於不管理了嗎？非也！能做到這樣的境界，意味公司的經營管理已上軌道了)