Apr. 8, 2020

持續改善是維繫顧客滿意的條件

品質的意義-4 經濟手段也是全員參與的成果

TQM以『QCC』做為全員參與的基礎，從小集團對身邊問題的自主改善，塑造出全員品質意識的環境；以小組長帶組員的模式，培養主管對品質意識的認知，以及培養幹部人才在工作上的管理才能。小組活動，同時奠定團隊意識的基礎；對於品質教育的貫徹與推廣，以做中學為基本思路，透過主題改善的過程，將QC手法(QC-7、QC-Story、BS等等)深植於每個組員的腦海，成為常識的一部分，而不只是知識的領域。有系統的利用QC-Story手法，實踐PDCA的改善循環，系統化的問題分析與解決能力在改善過程不斷的深化，組織的問題解決能力提升，機會成本大幅度的降低，也就是TQM能夠賺錢的主要原點。

QCC在經營管理活動中，採取定期的品管圈發表機制，於上位，經營者在品質理念的實踐上，做最直接的宣示與承諾，以身作則的把品質理念帶到企業文化的層次上；對執行層，塑造一個內部標竿學習的知識管理平台。由於這樣的機制，品質成了全公司的共通語言，溝通上沒有障礙，意識一致的進行持續改善，才可能做到顧客導向的境界。

其次TQM最標榜的就是『改善』，以一個創意平台為基礎，提供給QCC甚或個人對工作上的問題(還沒滿意或是不盡完善)進行優化，是持續改善的基盤，也是品質意識與問題意識的融合，帶出止於至善的精神。透過提案改善制度的實施，員工關切的不只是工作上的那些簡單的KPI而已(KPI最大的盲點在於KPI是每個年度設定的指標，設定好一般就是一年的管理指標，不會與時俱進的適時做必要的調整，畢竟策略規劃也是充分討論過的。問題是日常管理常會出現各式各樣的狀況，與情境上出現乖違，這時不是調整KPI，透過日常管理的機制，讓KPI的價值性更加的凸顯)，對於周遭有任何覺得還不夠完善的事、物，都會主動的提出改善的建議。套一句生態學的用語，塑造出來的一個有機的職場環境，會自動、不斷的進化與調整。持續改善的目標，就是沒有終點的改善，達到標竿學習的境界。

顧客滿意的觀點很容易上口，卻不容易上手。一個互動的平台上，顧客對於企業是沒有任何的絕對依賴需要，只因為企業提供了讓顧客滿意的產品或是服務，讓顧客感受到物有所值，願意與企業交易，才呈現供與需的互動平台。源源不絕的需求被滿足，對於品牌產生了印象與記憶，有所期待之下，才會轉變為顧客忠誠度。讓顧客滿足於一個產品不容易，但要讓顧客產生品牌黏性那就不是運氣可以交代得過去的。持續的提供超乎顧客需求的產品與服務，還要與外界競爭對手所提供的產品與服務有所差異，才可能贏得顧客的青睞，是顧客滿意這個指標最複雜的部分。

通訊、資訊、交通的發達，讓21世紀的企業經營暴露在一個沒有國界的競爭環境。市場定位與競爭條件不再如以往那麼的簡單到只靠成本就可以行遍(騙)天下。標竿與創意，變革式的思考，顛覆傳統成了市場霸主的基本功夫。這種環境之下，還是依賴經營者一個人的睿智，企業早晚要消失的。XEROX，KODAK與瞬間蒸發的Nokia，技術一流，無不有過輝煌的經營成績，卻都在不知不覺中，逐漸蒸發掉市場的地位，理由安在？少了顧客滿意的感度，只執著於技術的發展的結果。

技術本身的價值無限，卻也無價。一個不成功的技術，對人類、市場甚至於企業經營，都不具備正面的意義，但卻不意味技術不好。再好的技術都是在解決使用者的問題而開始產生價值，相對論之所以在發現後好長一段時間才拿到諾貝爾獎，就是因為常人很難感受到相對論與生活上的關聯。讓技術與市場結合，發揮領先的優勢，顧客導向的經營理念，是技術策略的基本指導原則。

TQM與任何的標準化體系都強調顧客導向，基本上著眼於永續經營的目標。目標很清晰，卻容易受到短暫的成功而陶醉，讓企業出現「行銷麻痺」的現象而不自知，理念在經營轉手過程，少了全員參與的結果，企業只剩下一人公司(One Man Show，如台灣的電子慘業，這段時間最忙的應該屬CEO與董事長了，忙於接訂單與與供應商議價，業務部門與採購只是一些助手，只能處理日常業務罷了)，機能部門只是聊備一格，一旦企業換個主子，馬上出現青黃不接的窘境(80歲不得不重操舊業，是無奈還是英明，各位不彷自行參考)。

富不過三代，是企業少了系統化能力的結果。三星的李董事長似乎不需要、也不會與客戶談訂單，更不會去與供應商議價(世上最貴的採購與業務在台灣，董事長級的業務與採購，如何不微利？)，那是機能部門主管的權責，老闆的價值在於策略規劃與方向的指引，用人就是在幫企業執行任務，而不是請來聽話的。TQM提供一個明確的輪廓與框架，可惜很多企業不屑一顧，總是迷信個人的經驗與力量，自無法逃過接班的關卡。