Apr. 2, 2020

做大不易，做好更難

最近兩岸最大的新聞，除了上海世博、兩岸ECFA議題外，大概就是富士康的跳樓事件了。一件可以說是帶著離奇弔詭的新聞，有人不以為然、有人落井下石、有人隔岸觀火、各有各的解讀與觀點，問題是這是一家企業的事情呢？還是一個社會問題？

這個問題有太多的層面可以發揮，足夠寫一本博士論文。太多的觀點容不下一個篇幅，今天就以理念來談談富士康跳樓事件。選這樣的主題，是以身為TTQS的顧問，該提醒企業經營者，企業經營的績效不是只有錢而已。日本有幾家千年老店，台灣百年老店卻寥寥無幾，主要的差異不在於資源或是能力，就是一個經營理念。

一家『好』公司與一家『大』公司是不同的經營理念，台灣人追逐的是『大企業』而不是『好公司』，是因為島國心態作祟。國家小，只好以大規模來證明自己的能力，而不是以價值來凸顯本身存在的意義。成為『大企業』不容易，要成為『好公司』更難，因為其中最難貫穿的就是理念。

追求『大』有何不妥，世界是進步的，不進則退，難道企業要固守本分，直到被市場吞噬？當然不是，問題是歷史給我們的教訓是--一昧只追求『大』的朝代，都是邁入衰亡的前兆。一百個人的公司好處理，一千人的企業也不算甚麼，但一萬人以上的組織，管理上就不是那麼的隨心所欲了，何況是數十萬人的企業。

軍隊不是動不動幾十萬人嗎？那帶軍又如何帶？相信很多人就是被這樣的觀念所誤導，把『企業治理』與『軍隊治理』畫上等號，結果呢？.....如果外界總是給郭台銘先生一句『治軍嚴謹』的形容詞，那富士康出點事也不足為奇，不出事反而讓人好奇。

追求『大』的前提條件是擴張，問題是市場是有限規模，並非無限資源，在企業大到一定規模後，搶奪、爭霸策略成了唯一，最後的一條路就是焦土政策(價格戰)。靠人海戰術的競爭，一旦面臨到成本要素改變，追求更高的效率的經營需求也因應而生。百年前泰勒博士主張IE，在九零年代末期消退，其理安在？把人當機器來使用，讓人的惰性與制約在重複操作下降到最低，問題是人性價值何在？二十一世紀管理回歸理性與人性，一度還讓IE被淡忘，是一種進步，在人為本的社會中。

軍隊治理是把人當成戰爭的武器來看待，要的是一將功成萬骨枯，殘酷、現實。即便如此，帶軍也要帶心，才可能讓將士一心。然企業治理，對台灣企業而言，了不起只談到公司治理，一般都注重在投資報酬率，以對股東的回報來判斷經營能力，其餘的都不是重點。於是產生了很多做假帳、等等不正當的商業模式。

其實CSR(企業社會責任)中，除了公司治理外，還談到員工關係。翻開那些千年老店的經營模式，幾乎都談不上大，卻都有一個清晰的理念，就是捨我取誰。把價值擺在第一位，價格從來不用去思考。反之，追求『大』的企業，每天汲汲於價格的競爭，那還能奢談價值。(除了股票市場與政府無能的公務員認同外)

大公司談擴張策略、好公司談經營理念；大公司談價格競爭、好公司談價值提供；大公司談企業生存、好公司談品牌生根；大公司談成本管控、好公司談專業能力；大公司把事情做好、好公司做對的事情；大公司談薪水多寡、好公司談社會認同.....富士康是好公司還是大公司，不需要看太多的數據，只要看到郭台銘先生的作為就可以一窺全貌。對待需要以價值來牽引的人力資源管理，採取的是以機器操作的觀點來對待，企業文化就是如此，員工只不過是一顆螺絲釘，如何成為好公司。

雖說帶人帶心，但揣摩上意也是中國人的通病，卻是老闆的喜愛，否則如何延續幾千年。(如果此部分能算永續，似乎中國人起碼也有一寶，哈哈哈！)老闆風格已定，如何會讓基層主管不如此。當然結果絕非經營者所願，卻因伯仁而死。能做到大、又能做到好，那是天之驕子，如果兩者難兼顧，站在永續的角度，好比大容易達到目標，畢竟理念的東西是有底蘊的。

以這件事情的發展過程來看，富士康在某些領域的氣數似乎已到了一個轉折的當口了。首先以這麼大的企業而言，人資主管大概只剩下橡皮圖章的成份，根本談不上人資管理。當第一件事件發生時，就該啟動人事穩定的機制，沒想到第二、第三.....居然發展到十二件，顯然富士康根本就沒有人資管理，所有的人事問題都在郭台銘先生一個人的腦袋，(切結書等傑作，大概就是一堆的爛點子讓老闆拍板定案的結果)這也就是歷來朝代衰敗的表象之一。危機意識不足與風險管理機制欠缺，更重要的是太強調人治色彩對一個幾十萬人的企業而言，無疑的是準備收攤的前兆，這才是富士康現況的問題點。