May. 18, 2020

抱怨往往是有期待

被遺忘的19個管理定律-15(牢騷效應)

談了這麼多的管理定律，有一種沉悶的氣氛圍繞著身邊，似乎到有志難伸的那份感嘆。就像馬主席(以國民黨的立場該如此稱呼)，感慨國民黨編列的防賄選被連帶罰款的預算不夠用。沒有人檢討為何？連馬主席都只是感嘆，顯然的，他就是「老鼠屎理論」的受害者。一滴清水滴到一桶汙水中，只會被汙染，不可能改變任何事實（這是國民黨的十字架，那民進黨呢？簡單，一滴黑水滴到一桶污水裡，沒有什麼感覺，所以有心人都要設法強調自己的存在，哪怕不夠黑！）。事實證明了這些理論的力量與可怕，是這樣子嗎？不！不！不！是他自己不學習，陷入「木桶理論」與「彼得定律」的陷阱，加上不會用人(只會用學歷)的緣故，這種現象無解。

無能的人怕辯論，無膽的人靠大聲，嗆聲的人是無力，無恥的人靠財大，這些情況都反映出台灣的現況。經濟部長與行政院長怕人嗆聲，學生無力只能大聲壯膽以聚眾(眾非是，寡亦非非)，勞團無奈只好嗆聲以博取同情，政黨無能只能譁眾取寵，財團無恥只能以出錢的是老大，來掩蓋那份空虛的社會責任，.....形成一個怪異的社會。

每個經營者都說自己多有競爭力，卻都不敢調薪(如果台灣的薪資水平與美國一樣的話，情有可原)；行政團隊都說自己有競爭力，卻必須頻頻調低經濟指標，只因為大環境不行(那以前的經濟發展不也是這些人做出來的，那是大環境帶來的，沒甚麼了不起！)；政黨都會罵別人不行，卻沒想過自己執政時代給台灣的後退力量有多大（民X黨）。.....

「牢騷效應」是「霍桑效應」研究的項目之一，就是訪談得到的結論，嚴格講只能附屬於「霍桑效應」。當時霍桑工廠員工的積極性不高，請了哈佛大學心理學家來輔導。專家與員工作了深度訪談後，工作效率大幅度的改善，專家給的結論是，在工作職場員工有牢騷卻無處發洩，工作上情緒難以高漲。經過訪談後，把牢騷全部攤開，反而心裡舒暢了，幹起活來，幹勁十足。讓員工將不滿情緒或是牢騷發洩，是維持積極性的重要條件之一，這就是「牢騷效應」。

哈佛大學教授在霍桑研究的結果，梅約提出一個有趣的建議，就是公司裡面有發牢騷的員工，這種公司的經營績效，會比沒有牢騷的員工的公司成功。不是說牢騷好不好的問題，也不是強調牢騷好，企業經營，人際關係的複雜度算是最高的一項。每天相處過程，只要有任何的擦槍走火，都會積累不滿情緒。這些不滿情緒，就是一般所謂的牢騷。會把不滿發散出來，或是組織能夠讓不滿情緒發散，相對的蓄積的負面能量就可以大幅度的降低，就可以營造出零基的負面情緒環境。

相反的，如果不喜歡聽到員工發牢騷。處處打壓，甚或採取壓制、圍堵的手段，這種負面能量會慢慢積累，到了一個程度後就會一發不可收拾。企業經營者或是領導，會不會接受員工的牢騷，或是採取適當的手段來紓解內心的不滿情緒，是企業經營上重要的經營課題。

日本人服從性高，是嗎？難道都沒有不滿情緒或是牢騷？絕不是的，是日本人採取了「牢騷效應」的概念，營造出很多的氣氛，宣洩了這股負面能量。在日本絕對服從是一種社會現象，封建是日本人自認為快速茁壯的原因之一。員工也有很大的壓力與委屈，無法在職場上表達，那會讓自己無法在社會立足，就像美國人一旦喪失信用，就難以在那個地方生活下去的道理一樣。

只是日本人採取的方法是下班後，透過小集團的聚餐、喝酒，以酒精的力量，讓牢騷在酒過三巡，臉色微醺的狀況下，盡情地把牢騷釋放出來。一個罵，一個裝傻的聽，但有個默契必須遵守，喝酒時罵的話、談的事，睡一覺後就忘掉，如此的機制，就是前面幾篇文章提到的非正式組織運作的一部分。

日本有一個行業，進去店裡面選擇買瓷器花瓶(依年代標價有所不同)，可以在瓷器上面寫上自己不喜歡的人的名字(主要是主管的名字最多)。店家給你一盒棒球，拿這棒球對著花瓶丟擲，把花瓶打破，打得越碎心理的不滿就釋放的越乾淨，這就是「牢騷效應」帶出來的一種商機。

無聊吧！是無聊，卻有效，是日本社會不容易被外人理解的一面，至少不會有中國人那種表面不說，君子報仇，三年不晚的負面情緒的積累。人力資源管理有一個很重要的任務就是處理牢騷，但不是圍堵或是壓制，營造一個氣氛讓牢騷適度的發散，除了讓能量釋放外，還可能帶來真正改善的契機，畢竟有牢騷就意味著組織運作中，存在某種的改善空間。

TQM(Total Quality Management)中有句名言，改善從抱怨開始，沒有抱怨就沒有進步。台灣現存的困境就是事不關己，明哲保身，聽命行事，結果就是找到機會冷箭齊發，要不就是不理不採。冷漠是台灣必須面對的生活教育課題，理性被很多人拿來當圍睹牢騷的藉口，卻事與願違的不斷蓄積負面能量，反而讓不理性成了理性的踏腳石。