May. 2, 2018

妳知道嗎？研發階段捲起一頭ㄖㄧㄠ

價值工程系列-4(內涵-3成本1)2010/06/20

價值工程中討論的成本，是以總持有成本觀念為核心，與一般財務成本會計的觀點不同，必須有一套體系來運作。反倒最近出現的ABC(Activity Base Costing)成本管理體系或是PDM(Product Database Management)上的成本分類比較接近。之所以會有這樣的發展趨勢，突顯出過去的一些管理方式的侷限性，必須以更高的價值理念來看待成本。

很多企業導入價值工程，結果都沒有發揮預期的成效，往往要不就是技巧沒學好，或是欠缺一套有效的成本管理系統，才是主要原因。要看到TCO (Total Cost Ownership)，一般財務的成本會計做法，無法滿足價值工程體系總持有成本的需求。建構一套資訊共享、透明化的成本資料庫，是左右價值工程成功與否的關鍵要素。價值工程的成本管理與財務觀點的成本管理的主要差異整理如下：

財務觀點成本管理：特定會計年度期間的損益管理

l   以本要素別管理為重點

l   以掌握成本實績為重點，依實績做為企劃之設定基礎，屬於過去型管理模式

價值工程成本管理：專案生命週期的損益管理

l   必須管理到項目別、工程別的細部成本

l   為了達到成本企劃，必須有邏輯、一貫性、合理且高精度的成本估價系統(類似PDM)

l   要掌握專案別的成本實績，必須建構一個看得見，且在成本發生時就能收集到細部成本的系統(PDM及目標成本企劃)

或許很多人會懷疑，那是否要建立很龐大的系統？這些想法都過慮。以經營的角度來看，做好成本管理，等於以管理來創造利潤，是賺取管理財的模式。台灣企業的微利，不該是產業宿命使然，只是台灣企業不重視成本，把很多的利潤耗在無效的管理上，吃掉該有的利潤。一個只有5%不到的企業，再怎麼說，要永續都是荊棘重重。

投資是永續途上必要的條件，要投資，足夠的利潤是重點，沒有足夠的利潤，傷到的只是投資的力道與員工福利，結果都成了曇花一現的短命企業。能夠像日本金剛組活到1400端歲了，都還在為未來的發展定遠景；

杜邦在慶祝200周年慶的時後，做出200年中長期經營計畫，為次一個200年的經營定調。其中看到一個策略目標--營業利益低於25%的事業不做，這是何等的豪氣干雲。反觀台灣企業，連一個五年計劃都做不出來(口口聲聲產業環境變化太大，中長期計畫沒有用)，也難怪只能賺微利。(微利的出現有其背景，這是習慣於製造領域的台商難以體會的，因為只有follow，沒有Leading)。

透過成本管理，提升企業的管理利潤，應該是台灣企業經營首要課題。為此，建構一套有效的成本管理體系，絕對是必要的投資(人、物、金與技術)，相對的這也是別人難以模仿的領域。

台灣還有很多的企業，成本只有幾個人知道，大部份的員工無法也不能接觸成本，問其原因是怕員工洩漏公司機密。這是一個很弔詭的現象，如果員工連成本結構都不知道，如何讓員工做到DFC(Design For Cost)？如果員工連成本都不知道，那如何在公司內部推動Cost saving活動？