Mar. 20, 2020

採購到底是一個什麼樣的工作

本文寫於2007/7/31 Version：1.0

       企業賺錢基本上有四套財可以賺，一為「機會財」，其次為「管理財」，再來就是「創意財」，但最會賺錢的人賺的是「資源財」。

        「機會財」隨時隨地都存在，但卻不長久。因為攤在陽光下，英雄所見略同，賺取「機會財」，會形成一窩蜂的產業競爭，微利時代就是這樣的代表物。

        台灣在1970到1980年代十年間的經濟發展，所賺到的就是典型的「機會財」。當時日本經濟大好，日幣大幅升值，從360円急昇到將近100円，又適逢第一次石油危機，日本生產成本大幅提升，逼得日本人不得不大步伐的產業外移。台灣成立的加工出口區正好成了日本人的保護傘。在日本人大幅度的投資下，台灣產業建立起製造王國的基礎。那時只要不出錯，都可以有不錯的成長獲利機會，這就是典型的「機會財」。        

        那是1992年的某個早上，為了幫中國生產力中心開個「採購管理」的課，在辦公室裡，埋頭苦幹的編制講義。編制完後，就打印一份文稿，準備進行校稿的步驟。適巧秘書從印表機旁通過，看我整個早上忙上忙下的，好奇的問到：

「處長，您在忙啥啊！」

「作講義。」我簡單的回了一句。

「我可不可以先拜讀一下啊！」秘書一付好奇寶寶的樣子。

「當然好啊！」也沒有甚麼特別的感覺的應了一句。

        當秘書看了講義封面時，一臉的疑惑表情，讓我覺得很訝異。

「有甚麼不對嗎？」我問她。

「您在做採購管理的講義？」秘書回問。

「是啊！有甚麼不對嗎？」我開始好奇起來了。

「採購也需要上課嗎？」秘書一臉狐疑的問到。

「妳為何如是說？」秘書的問話，勾起了我得更大好奇。

「不是會提菜籃子的，都會採購嗎？」秘書有點靦腆的回答。

        一時間我愣住了，只要會提菜籃子就會採購，那採購還有何技巧可言。既然不需要技巧的工作，又何必大費周章，學習成長。原來一般人對採購的認知是那麼的膚淺與不正確。

        採購業務真的就是這麼的單純嗎？本想給秘書一點機會教育，但仔細想了一番後，發覺到秘書講的也沒錯，傳統的採購給人的印象就只是一個花錢的部門、肥缺、到處吃香喝辣的職業。….也難怪採購在組織裡，一直無法受到應有的尊重與肯定，因為看不到帶給組織的價值在哪裡。就因為是一個花錢的部門，也不需要具備甚麼技巧，自然就得不到組織的認同與重視。相對的採購是花錢的工作，所以在組織內，大多以管控為最主要的思考模式，至於採購能為組織帶來何種效益，根本也沒有人去好好的思考過，這就是傳統的採購。

        因此身為採購，首要的條件就是「伶牙俐嘴、心狠手辣」，每天都要殺價，才可能有好價格。或許很多人會認為採購殺價，是天經地義的事，有何不對？我想先請各位思考一個最基本的問題，如果採購每天跟供應商殺價，每個月要降價，如果只靠嘴巴就有辦法降價，那其中是否存在甚麼問題？

        以下幾個方向讓看官自己去解讀：

1. 如果您告訴供應商，採購的程序一定要經過議價，請問您，如果您是供應商，您報價的時候，會不會報底價？
2. 供應商一路被採購殺價殺到底，可是為何供應商老闆的車子總比自己老闆的車子漂亮？理論上供應商是不是都沒利潤了？
3. 殺頭生意有人做，虧錢生意沒人做，供應商有必要為一個虧錢的生意繼續與採購交往嗎？
4. 採購與其他工作最大的不同在於，採購必須同時滿足兩個老闆。(自己的老闆與供應商的老闆)讓供應商有合理的利潤是採購的天職，讓供應商有超額的利潤是採購的失職，只有殺價的採購，會是怎樣的一個結果？
5. 議價的本身就是成本，不合理的殺價，更會帶來一些報復成本(難以發覺的隱形成本)，最後雙方的互信消失，供需關係只剩下一種商業交易而已，那絕無法產生績效的。
6. 各位看官，如果您有辦法找到一家公司，被殺價殺到倒閉，麻煩您告訴我。個人正在物色這樣的題材，想要寫一篇論文，可是走遍世界各國，就只看到經營不善倒閉，還沒看到被殺價殺到倒閉的案例。

        採購的價值在哪裡？採購的日子是怎麼過的？接下來我們就來談談採購的存在價值。採購的價值可以從兩方面來談，簡述如下：

        積極面：採購的貢獻價值，可以有幾個方向來創造。

1. 獲利來源
2. 企業天線
3. 提升競爭力
4. 建立企業形象

        消極面：如何防止不良的供應來源，造成對企業的衝擊，讓問題最小化，是採購必須注意的。要達到此一目標，採購必須要做到以下的所謂5R*(註一)的條件：

1. 選擇正確的供應來源
2. 確保準確及快速的交貨
3. 維繫必要的品質水準
4. 買到合理的價格
5. 穩定的供應必要的物資

        首先，我們來談談採購如何創造企業的獲利。就以下面的一個財務模式來說明。譬如：貴公司今年的營運目標是100億，材料成本占70%，也就是70億，管理費用占20%，20億，今年的利潤目標是10億的10%。

                        項目                  金額              比率              2億利潤          改變幅度

                -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

                        營收                100億             100%                  20%                 2億

                        材料                 70億              70%                    3%                 2.1億

                        管理費              20億               20%                  10%                 2億

                ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

                        利潤                 10億              10%                  20%                 2億

        眼看著最近股票市場大好，公司希望能夠提升EPS來拉抬股價。如果董事長要求將利潤提升到12億，亦即提升20%的利潤，各個部門的目標當然要修正。首先，大部分的公司會從營業著手。如果從營業著手，意味著業務必須提升20%的業績，才可能增加2億的利潤。這20%的業績，恐怕不是一般人可以承受得了的目標。但公司還是希望能夠達成這兩億的目標，那就只好從降低材料費與管理費兩方面著手了。

        如果從降低材料費著手的話，以70%的材料比率，只要有效的降低3%的成本，節省下來的就是2.1億；相對的從管理費用切入，則必須降低10%才可能擠出2億的利潤。

        這樣的一個簡單的公式，透露給我們一個甚麼訊息？有效的控制3%的材料成本，可以抵得過業務部門20%業績所創造的同等利潤。相信幹過採購的人都知道，3%的Cost down，對採購而言，根本不是甚麼大問題。但20%的業績，則不是那麼輕易可以達成的。再以管理成本來看，要降低10%的費用，也必須有很大的決心與魄力，借用流程再造等手段，才可能奏效。這告訴我們採購是一個可以創造利潤的部門，只看公司如何運用這股力量。

        其次，採購如何是企業的天線。市場競爭的過程，如果公司員工對市場資訊的了解越多，越能看到一些變化的趨勢，敏感度也自然會提升。讓每個員工都花大把的時間去收集資訊，不只效果不佳，代價也很難估計。採購本身的業務特性就是以資訊為工具的工作，如果能把一些市場資訊，轉化為企業內部的資料庫，那不就是一根移動的天線？

        接下來就來談談，如何透過採購來提升競爭力。傳統的企業競爭，成本與品質是競爭的主角。但21世紀的市場競爭趨勢，已轉到速度的競爭了。Timing、Time To Market、Time To Volume等競爭要素的出現，對於習慣於慢工出細活的產業而言，無疑是一顆震撼彈。資訊產業的市場特性就是產品一問市，價格就開始往下滑，每年平均要跌價20~30%。要靠降低成本來突破市場競爭，根本就是個不可能的任務，如何的快速把產品開發出來，適時的投入市場，才是決定勝負的關鍵。

        但那又與採購有何關係？其實產品開發過程，因為有很多的新創意在裡面，如果沒有有效的結合供應商的力量，常常是Delay收場，更遑論縮短產品開發時程。要達到此一境界，ESI*(註二)的導入，是不可或缺的要素。採購能否找到合適的廠商，把供應商力量結合到新產品開發，是縮短新產品開發時程的成功關鍵因素。

        另外為了縮短產品開發時程，也必須引進一些新的新產品開發管理手法。如編輯設計、共通化設計、同步工程等等。為了解決傳統組織跨機能運作的問題，一些新的系統陸續被開發出來。從美國早期開發出來的CALS*(註三)，到最近市面上流行的PDM*(註四)、PLM*(註五)等，都是建構一些設計上必要的資料庫，以協助工程師快速的把產品開發出來。

        這些資料庫中有一大部分的資料是材料行情數據，這些資料的提供的責任部門就是採購。資料庫的建立不難，但後續的維護，隨時保持資料庫的完整與更新，才是資料庫發揮效益的關鍵。而這部分維護的工作，則必須依靠採購來完成，遺憾的是，很多企業導入PDM、PLM的時候，都沒有把採購考慮進去。所以常見的現象是一些很好的系統，都只停留在最初階的圖面管理而已，並沒有發揮應有的效果，誠屬可惜。換言之，採購的策略運用，可以提升企業的競爭力。

        一般企業都把採購當成一顆棋子，每天只做一些日常性的訂單處理，其他的也不知該給甚麼任務。其實採購管理的範圍很大，絕非只是一個戰術性的問題。就以下圖，從價值鏈的角度來來說明：

        企業經營有幾個重要的流程，一為創新流程，為新產品開發的領域；其次為營運流程，屬於生產製造的領域；另外行銷、服務流程，對於以製造起家的台灣產業而言，比較陌生。慢慢的，企業也意識到「微利」源自於沒有品牌，只能賺取微薄的辛苦錢，紛紛投入自創品牌的行列。這條路不好走，原因很多，不在本刊的主題範圍之內，如有機會，可以再闢個專欄談此話題。

        「微利」時代其實是台灣企業不瞭解價值鏈管理，所有的經營策略只比經濟規模，結果在經濟規模的推波助瀾之下，市場形成供過於求的態勢，逼得產業不得不削價求售。在無法主導售價，又沒有有效的成本控制能力下，「微利」時代自是無可避免的宿命。在此情境下，新的創利流程出現了。如何借力使力，以分工的供應鏈架構，創造企業的管理利潤，為採購部門的策略任務。

        要建立有效的供應鏈關係，採購不再只是發訂單的角色，從供應商評估、管理與輔導，使這股力量能貢獻於企業的價值鏈上，是現代採購必須思考的課題。特別是供應商輔導的任務，成為採購的價值鏈重點。屆時，採購帶給企業的不只是賺錢的方法，也能因知提升企業在業界的形象。  

        如何擺脫「微利時代」的宿命，為21世紀企業的首要經營課題。成本的競爭，技術的突破，都是企業經營策略的方向，但如何善用採購部隊，Unlock hidden profit，讓企業獲利能力提升，為現代採購管理的核心觀念。

        其次再從採購的消極面貢獻價值來看，降低資材對企業經營上的不當衝擊，是採購的另一重要任務。企業營運上，最大的資源就是資材，以電子產業為例，材料成本占總成本的85%以上；一般傳統產業也都佔有70%以上的比例。如此高比例的資材，如果供應上有任何的狀況發生，對企業經營都是嚴重的衝擊。

        這些衝擊的因素不外乎有：品質、交期、數量、成本等等。而這些因素又都都是仰賴外部資源─供應商─所提供的，如果沒有一套有效的供應商品質保證體系(SQA*註六)的運作的話，要做到5R(Right place、Right price、Right quality、Right Qty、Right timing)，絕非易事。

        那採購要如何來定位本身的角色任務？就從採購的價值鏈談起。從下圖採購的價值鏈流程來說明，採購的業務範圍涵蓋供應商選擇、評估，詢價、比價、議價、簽合約，到日常管理的訂單、交期、品質、請款及供應商評鑑、輔導、表揚等等。

         請各位回味一下，採購的一天是怎麼過的？採購最親密的工具是甚麼？相信當過採購的人，都會有這種無奈的感覺，每天有接不完的電話，加不完的班。據非正式的統計，台灣的採購人員，平均每天花60%~70%的時間用電話處理事情。諸君或許會問，採購用電話聯絡事情，難到不對嗎？不用急，容我來詳細說明。

        首先，先想想採購的電話來源有哪些？電話的內容又是甚麼？

        現在來看看採購的對口單位有哪些？經整理後，大致上會歸納以下幾個部門：

        進料檢驗部門：主要電話的內容是退貨、特採、選別等

        生產管理部門：主要電話的內容都是在催料，或是訂單變化，或緊急插單等

        生產製造部門：主要電話的內容都是品質不良，重工等

        採購主管：主要電話的內容都是降低成本，或是指定供應商

        供應商：主要電話的內容要不就是交期延遲，要不就是漲價等議題

        採購本身：大多是催料、品質處理等等

        以上就是採購的電話來源與處理事項，各位不知是否注意到，這些工作都是負面工作為多？也就是說，採購每天花60%左右的時間，是在處理異常工作，那是否代表採購的績效沒有到一半？

        為何會有這樣的情況出現？我們都把採購的價值鏈搞錯了方向，以致於事倍功半。採購最有價值的工作可以排序如下：

        第一，參與產品研發工作，研發階段決定80%的成本是管理的名言，採購如果無法在此階段，充分的把市場行情及成本意識帶給研發工程師，對成本的績效也只不過20%的空間。如何早期參與產品開發，以DFC*(註七)的觀點，改變成本競爭力，才是聰明的採購。

        第二，採購的價值在於選擇一個好的供應商。選擇好的供應商不只是延伸企業的資源，更是企業風險管理的一環。不適合的供應商，可能帶來企業無窮盡的困擾，找一個穩定品質的供應商，比找一個成本低，卻品質不穩的供應商來得重要。

        第三，採購的日常管理工作中，最有價值的領域是供應商輔導。透過供應商輔導，提升供應商的競爭力，相對的也帶給企業正面的力量。試想，如果能夠把供應商的QC人員教導到與自己同樣的水平，那是不是等於延伸了公司的管理資源？

        至於一般採購最在意的議價技巧，其實在價值鏈上是沒有多大的意義的。

Single sourcing觀念的改變，就是希望不要把成本浪費在無謂的議價上，以誠信為基礎的採購管理。因為無他，議價的結果，採購常常是輸家。資訊不對稱及虧錢的生意沒人做的道理，放諸四海皆準。

        最沒價值的工作是日常的訂單管理。這部分其實已可以用資訊系統來取代，至於交期的跟催、品質的確保等，只要供應商輔導做得好，問題自然減少，否則只會看到苦勞，獨缺功勞。

        談了那麼多，最後為21世紀的採購下一個註解。採購的價值在於成本預防，而非降低成本。預防勝於治療是千古不變的道理，成本一旦發生，降低成本的本身就是成本。

        議價雖為一般採購的重心，但個人還是要提醒採購，議價的本身就是成本，而且會引來更多的報復成本，該三思。

        採購應該把時間花在供應商身上，而非生產線。採購的舞台在供應商，而非生產線，如果能夠把供應商帶到自己期待的水準，那等於延伸了企業的資源，效益比談合約與議價高的太多了。

        為了提升採購的績效，21世紀的採購必須有所改變，以下就來談談採購的變革。首先談談企業面的問題。企業必須面對採購的變局，重新來定位採購功能，發揮創利流程的價值。在企業經營者的角度來看，採購的課題有以下幾點：

1. Total Cost的採購決策
2. 協力廠商策略聯盟
3. 採購策略管理
4. 善用採購部隊
5. 採購績效評估系統
6. 世界級的企業標竿
7. 強化採購人員的技術能力
8. 運用廠商技術與設計支援(ESI & CPC)
9. 降低採購處理成本
10. 策略成本管理
11. 供應鏈(Supply Chain)的整合

         至於採購本身，也必須徹底的面對這個價值改變，以應付變局，為企業創造價值與利潤。採購的變革如下：

         採購面臨的挑戰：

1. Just in Time的交期與品質
2. 無止境的Cost Down壓力
3. 技術快速變化帶來的衝擊
4. 突破地域性的全球化管理
5. 處理排山倒海般的資訊能力
6. 人際關係與人機關係的並存
7. 環保意識衍生的綠色採購
8. 資源整合強調的策略性管理

        採購的轉型：

1. 從價格管理轉變到成本管理職能
2. 從供應商管理轉變到供應鏈管理
3. 從物品採購轉變到資源調度活動
4. 從引申需求轉變到創造需求角色
5. 從執行層次轉變到策略採購管理
6. 從物品成本轉變到總體成本管理

        如何成為21世紀傑出的採購，從大環境與小環境來看，個人給採購幾個建議如下：

        1.建構公司內、外人脈

           1)    對外→建立個人與企業之採購網路

           2)    對內→展開跨機能活動小組

        2.提昇管理技能→成為企業顧問師

           1)    業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)

           2)    供應廠商管理技巧

           3)    培養業務改善能力

        3.發展策略採購能力

        4.提昇資訊科技的應用能力

        5.成為公司內部的對外天線

        6.提昇個人的貢獻度

        7.Benchmarking，終身學習

        8.改變思維模式

        一個變革的時代，讓企業找到了採購的價值所在，身為採購的您，是否已準備好，迎接這個變局的時代，為採購的價值。寫下嶄新的一頁？身為企業經營者的您，是否也看到了採購的價值，準備好運用這股力量，為企業打開那份看不到的利潤(Unlock hidden profit)？

註一：5R       Right place、Right price、Right Qty、Right Quality、Right timing

註二：ESI      Early Supplier Involvement

註三：CALS Continuous Acquisition And Life Support

註四：PDM   Product Database Management

註五：PLM    Product Lifecycle Management

註六：SQA    Supply Quality Assurance

註七：DFC    Design For Cost