Sep. 2, 2018

可持續化管理-V

企業可持續經營—BCP(5)

BCP戰略與傳統以人命及財產為主要保護目的防災與救災有根本上的差異，是重視對利益關係人的影響為重點的管理模式。面對不測的風雲，對應的態度，無論是大企業、中小企業以及微型企業都是一樣，無法倖免。以企業的上下游兩端來看，直接關係到的，供應鏈應該是最直接的衝擊。

所謂供應鏈管理，是指從原料的採購、設計、製造、物流、倉儲、銷售等一貫化的流程，就如同一條鍊條似的，貫穿供應商與客戶的流程。針對個別的供應來源一般稱之為供應商，但因為供應商本身也有供應商，往上還有供應商的供應商，形成一條環環相扣的鏈條。其中只要有個環節出狀況，鏈條就會斷掉，供應關係也將因此受到傷害。將整條鏈條做最佳化的管理的流程，稱之為供應鏈管理。

一般談供應鏈管理的頂端，大部分都具備一定的規模，在日本，這些大企業導入BCP(事業持續經營計畫)/BCM(事業持續經營管理)的公司越來越多，預備導入的，受到311地震的衝擊，也都開始採取具體行動。大企業資源夠，危機意識強，平常都有防災訓練等體制，要導入BCP並不是那麼的難。

反觀台灣企業，雖然很多公司的規模都已是全球數一數二的規模了(以鴻海為例，依人數比率來說大概是世界上最大的企業，當然以營收與獲利那就另當別論)，可是在危機管理方面的動向，相對的要保守的多。國民性使然是個可以解釋的理由，船到橋頭自然直的想法，是該改變了。

全球化與國際化逼得企業不再是獨立於世界局勢，牽一髮動全軍應該是最貼切的形容。即使有心導入BCP/BCM，技術、能力、投資、法令、觀念等議題，都是不能忽略的要素。在日本有些公會(如建築公會)會跳下來建立一些導入的指引，協助會員建立BCP/BCM應變措施。有了這一層的協助，對企業而言，相對就簡單多了。

台灣企業就沒有這麼的幸運，一切都得自己來，加上政策上也沒也這樣的鼓勵措施，反正時到時當，無米再煮番薯湯的想法，也算是一種哲學。相較於以前封閉社會的經營管理，所有的事情就在彈丸之地，再大的事情，也沒有甚麼不可解決的。如今全球化的浪潮，不只是獨善其身，更要兼善天下，否則大難臨頭都還自知。

動態、多元的時代，要如何建立觀念，再引進技術讓危機管理落實於經營體系，是台灣企業無以迴避的經營課題。95%以上中小企業的台灣產業環境，穩健經營體系付之闕如的企業不在少數。在高度相互依存的產業分工環境下，一旦發生大災害，大企業即使BCP做得再好，周邊的供應商如果出了狀況，也難保會出現甚麼樣的狀況。材料無法進來、也連絡不上、何時能復原也說不定，那只有任憑生產線斷線，對利害關係人產生程度以上的衝擊也恐怕難免。

中小企業總是把沒有人、沒有錢、能力不足等，把災害預防的觀念，擺在相對低的地位。能力不足、不知道等原因已經不再是理由，BCP這方面的研討會也會慢慢的增多，而且也不是一定要投入大筆的金錢才能做好BCP，如果銀行也把BCP當成融資的考量重點之一，相信很多情況很改善的。

欠缺足夠的風險預防觀念才是重點，換句話說，也就是對於災害威脅的風險警戒意識不足才是關鍵。公司已經投保了，萬一發生不測，應該可以得到相對應的保障吧！大地震發生的機率太低了，BCP做得再好，也不見得會增加生意的機會！產業內有那麼多的供應來源，總是有補救的方法！.....等等聲音，是中小企業主最常提出的說詞。

針對災害的預防，只靠大企業做好BCP是不夠的。從大企業開始，制訂BCP並持續的追蹤與管哩，並向外推展到供應鏈上，針對依存度高的供應商，進行BCP評價，以降低萬一不測發生時的生產停線風險。當然，方法有很多種，企業有其自己的特色是最重要的。