Mar. 22, 2020

知其然也要知其所以然

採購管理寫於2011/01/02 12:02        

精實生產應該算是當紅炸子雞，說2010年整個台灣就是瘋精實生產也不為過。從中國生產力中心、中衛發展中心、工業技術研究院.....等等單位把精實生產列為核心課程就可見一斑。精實生產是從豐田汽車發展出來的生產管理模式，與JIT(Just In Time)成了孿生兄弟，密不可分，是一種把生產系統發揮到淋漓盡致的管理模式。

精實生產模式確實吸引人，可以做到零浪費、高彈性、有效率的生產條件。問題是很多人看精實生產，就是只想要學精實6 Sigma、JIT、看板.....等等，卻沒有充分的評估過，本身的生產能力是否已具備精實生產的條件。一個連IQC(Incoming Quality Control)部門都無法裁撤的企業，是沒有條件做到精實生產的。精實生產的重點不在於內部的U型生產線或是APS(Advanced Production System)、流線、看板方式(TPS：Toyota Production System).....等等，而是一套有效的JIT供應鏈管理體系。JIT的前提條件就是不需要IQC，交進來的東西都必須是好的，才有可能達到JIT的要求。整個系統的重點不只在於供應鏈的生產管理系統，供應鏈上每個供應商的品質管理能力，才是決定成敗的關鍵點。可惜這幾個單位在推動精實生產，都把重點放在生產線，而忽略了供應鏈管理。

庫存最佳化這個議題，大概是供應鏈管理上最讓人困惑的問題。要達到最佳化的供應體系，即時化(JIT)甚至都還不夠，21世紀客戶已被慣壞了，隨時化(Real time & any time)才是重點。對於營業單位而言，隨時化的最佳解決方案就是廣設據點(渠道)，讓客戶以最方便的方式買到商品，才是最好的顧客關係管理。然這樣的思維，立即破壞到庫存最小化原則，結果在預測不斷的被膨脹，啤酒效應讓庫存最小化成了不可能的任務。身為材料供應體系的門房--採購，也只能把庫存的責任往供應商推，一個新的管理模式VMI(Vendor Management Inventory)又出現了。

供應商管理庫存(VMI)是歐美企業成功導入在SCM的一套庫存管理模式，是供應鏈管理中的一個關鍵要素。以價值鏈的角度來看流程，由供應商來管理庫存，無論在成本、彈性上，都有一定的優勢。對採購方來說，省下了庫存的壓力，但對供應方而言，卻增加了庫存與管理的成本，兩相加減，總體上還是降低了一些。透過雙方的協議，讓這方面的成本適度的反應，採購接受一部分的漲價(當然管理成本大幅降低，總持有成本還是下降的)，構成一個真正的供應商策略聯盟架構。

沒想到台灣企業天才，對於供應商管理庫存只看到前面的一段，後面的部分就由供應商自行處理。結果不想也知，供應商不只要承受庫存壓力，連預測不準的風險都要吸收，如何善了。生物自會找出路，沒想到這句話也適用於台灣產業的供應關係，企業自有一套生存的道理，結果吃虧的還是採購本身。

庫存最佳化的意義不是最小化，而是有一套合理的做法，讓客戶能夠在需要的時候，買到需要的商品，原則上要從供應鏈的底端，以流程管理的概念為之，加上庫存管理的物流系統運作，讓庫存水平控制在最小範圍，這中間的風險，是必須嚴謹以待，一點都無法放鬆的。

最佳資源配置當然是企業經營的最高使命，重點是是否真的了解價值鏈的關係。價值鏈管理告訴我們在流程中，每個工作的價值不一定一樣。如果以平均值的概念管理流程，那流程一定不是最佳的。個別流程最佳化，整體流程就會最佳化的傳統觀念已被打破，追求整體流程最佳化，個別流程絕對不會最佳化，這就是價值鏈的概念所在。資源最佳配置就是要把資源放在對的地方，不要浪費資源的限制性。這種道理大家都懂，然大部份的企業卻把採購這樣重要的資源，用於動口(殺價與催交期)與動手(品質處理)的業務上，在供應商輔導與供應鏈管理(動腦)上，反而投入資源不多，結果就是惡性循環，每天忙於處理異常事件。知易行難其道理在此。

內製或外包在國內這個問題的討論大致停留於老闆級的策略思考，而非機能面的戰略。以採購的任務來看，內製與外包本來就是供應策略之一，理應有機能面的考量，但在台灣這樣的問題，似乎沒有採購插手的空間，老闆一句話，拍板定案，其他的問題，就是擦屁股的事情，那就是採購的日常業務。（無法怪老闆，畢竟低層級的採購，老闆如何把經營層級的策略下放）

這些看似理所當然的策略，都是因為導入成功後，才被大力推廣的，為何在台灣(應該說是兩岸)會出現如此多的爭議？國民性與文化背景是當然原因之一，凡事知其然不知其所以然的特質，也是關鍵因素。中國人是Try and error一族，沒做之前，誰也不知道。誰知，Try and error的代價高得讓人難以想像。事先的風險評估，是避免導入新系統失敗的有效手段，卻被有意無意的忽略掉，畢竟經驗法則還是讓人沉迷的。