Mar. 22, 2020

SQA針對的是穩定的品質保證

採購管理寫於2011/01/04 22:40        

上面提到的一些最佳策略，卻很可能成為賭盤上的一個籌碼，是企業必須確認清楚的部分。然供應商風險管理確實也存在諸多的迷思，今天就來談談傳統供應商管理的迷思。

大部份採購人員沒有把供應商關係列入採購的重點任務，以致於對供應商的態度，僅止於供應、買賣的關係，無法進入到策略夥伴的關係。說也好玩，業務部門與採購部門同樣都是涉外部門，但業務部門會注意到顧客關係的重要，實施顧客關係管理(CRM：Customer Relationship Management)，甚至花大錢建構系統，就是希望透顧這層關係，帶來企業的商業機會。

回顧頭來看採購，就截然不一樣的心態，採購是老大，供應商只不過是一個附屬的單位，與供應商不需要建構甚麼特別的關係，有時更要求不該有關係。這樣似是而非的觀點，困擾著很多的採購，卻不自知。爾虞我詐是議價的基本原則，只因為雙方沒有任何信任可言，也欠缺競合的觀念，互信不足之下，各取所需，結果吃虧的永遠是採購。

為何如此？這種現象又會帶來甚麼樣的困擾？只要看供應商管理這個層次的問題就可以窺其貌，很多的採購都存在一些供應商管理的迷思，常見的迷思可以列舉如下：

一般總認為供應商遴選過程或是簽訂合約的時候，已充份評估過了，水準與品質都已確認過的東西是不會變的，何必再多花時間進行供應商評估、管理、輔導，既使再實施評估，也還不是一樣。

評估供應商，就是看生產現況的能力與品質保證能力就夠了，對於以往的歷史數據或是其他管理資訊，並不需要。

採購業務繁忙，時間有限，定期拜訪供應商只要選定幾家重點供應商，或是地理位置較近的供應商就夠了。

要供應商提供的資訊就是以品質為重點，也該是以自己公司的產品為目標，其他客戶的品質績效資料對採購而言，沒有實質的意義。

這些錯誤的觀點，是採購陷入困境的主因，將會因此吃掉採購績效。這幾個觀點的問題出在哪？有必要好好的澄清一下：

供應商在初期雖然經過充分的評估，應該沒有問題才對啊！為何還需要定期的進行評估。首先，初期評估的能力與條件是否足夠，如果評估小組的成員經驗不足，評估出來的供應商，會有甚麼變化，恐怕就難以預料。找到好的供應商是運氣，碰到不好的供應商是福氣(因為可以學到更多的問題處理能力)。前提是供應商遴選的能力都具備一定的條件，其次才是遴選的方法與系統。再說，供應商的內部環境，包含人員、管理資源、策略、訂單狀況等等，都可能隨時改變，這種改變會讓供應商的管理品質受到影響，特別是供應商的供應商能力，才是關注的焦點。定期的針對供應商的品質保證系統與經營管理進行審查，是維繫供應商品質能力的必要程序。

評估一家供應商的品質保證能力，要看的東西很多，很多採購總以為過去的歷史數據沒有意義，其實這使有所偏頗的。一家以往交往過的顧客，為何交易中斷了，特別是以前曾經是IBM的供應商，現在卻不再是，那意味著是否管理上有哪個環節有出現過狀況，....這些數據其實都有其參考價值的。

定期拜訪供應商是全面性的，重點不只是例行公事的稽核而已，聰明的採購應該還會透過拜訪供應商的過程，多了解供應商的生產、管理及競爭對手的下單狀況等等數據。如果資料收集能力夠的話，更可以從供應商的接單狀況，推估市場的未來趨勢，當然判斷供應商在短中長期的供貨能力與合作態度，都是拜訪供應商的意義所在。

太多採購沒有把品質保證的觀念弄通，總是以自己公司的產品的出貨狀況來判斷供應商的品質能力，這是遠遠的不及。一家企業的品質管理常會受到顧客的品質要求標準而有所變化，相對的如果沒有從整體的品質能力來判斷，對兩方面都可能會是個風險。很多企業會要求供應商提出品質報告，但都只以自己的產品的部分為主，這樣的報告根本看不出問題所在。為何要求要提供完整的品質報告，主要是不希望供應商的內部管理有差別化，結果會在不知的領域上，產生不必要的成本而不自知。這是供應商輔導的層次，必須與供應商建構良好的供應關係，也願意以共榮共存的理念來進行交易才可能做到的境界。

從這些原因來說明，傳統對待供應商的思維，必須有根本上調整的必要。從策略面來看供應商，與純粹只停留於戰術層次的成本降低來看待供應商，有截然不同的視野與理念要建構，也就是基於這樣的理由，採購這個機能才會在20世紀末期，被正式的認同與重新被賦于更神聖的使命。