Mar. 23, 2020

風險矩陣

採購管理寫於2011/2

風險管理的基本概念不難理解，但要做到精確、科學的分析，就不能只憑經驗法則，還是需要有邏輯的辯證與數據的支撐，這也是很多人對於風險管裡抱持著不信任的主因之一，就是少了一些有力根據，結果就是經驗掛帥。

矩陣的評估，就是畫出上頁的那長方格子，意義當然有，問題是為何會落到那個象限。隨著企業文化與價值觀的差異，同樣的風險在不同的企業，其落點或許就會出現變異，那就是企業的風險管理方針所牽引出來的效應。

不是每家企業都要如此慎重其事的來處理風險，一個100萬營收的企業，一個月的庫存對企業而言，只不過是10萬塊的現金閒置；相較於一家100億營收的企業，一個月的庫存積壓就是10億的現金，風險的概念自不該一樣。這些事情是企業必須自行定義與定位風險方針，但要分享給諸位的不是針對某個企業的個案，而是一個普遍可被接受的知識，所以談起來自然會理想化多了，這點請看倌自行斟酌。

當風險定義與區隔出來後，評估風險的因子與採取必要的預防措施，就是接下來的動作。風險評估包含幾個基本元素，分別為：

可能出現的現象、

可能的原因，

與風險發生時預期的傷害等。

高低的判斷上頁的矩陣是以發生的機率(Risk)與影響度(Critical)兩個指標來判斷。如果採取故障失效模式解析(FMEA)來判斷的話，會多一個指標--偵測的容易度。一般而言，兩個指標已足夠應付大部份的企業所需，對於一些與人身安全有關的領域，難以用成本觀念來衡量，在致命度的評估上，自是比較嚴苛，此部分由看官自行判斷之。

具體而言，舉個例子來談，以現在的時間點來看，是最恰當不過的案例，大概就是沿海加工廠缺工的問題了。大陸沿海缺工嚴重已不是一、兩天的事了，本以為只是過渡時期的問題，沒想到卻成了常態性的問題。如果公司的供應商在大陸東莞設廠，對採購而言，風險項目上抽出一個潛在風險，長假過後供應商的供貨持續力是否安全？這種問題如果都不去管他，可能一點事都沒有，也可能會出現供應商交不出貨，造成生產中斷的窘境。屆時再來吵的話，無濟於事，必須在休假前就做好風險評估，以避免生產受到傷害，才是正確的供應商品質保證。

以風險因子來說明：

•可能出現的現象：過完長假後，勞工回來上工的情形不是很正常，結果出現生產線勞力不足的現象。

• 可能發生的原因：內地勞工不再需要往外發展(註：很多在大陸經營的企業都有這樣的經驗，以往沿海一帶的勞工大多來自四川、湖南與湖北。年輕人一個人到外面打拼，逢年過節總是會想回家，與家人團聚後再出外繼續打拼。最近幾年內地也開始著手開發，而且力道很強，也帶來內地的工作機會大幅增加。基於這樣的緣故，很多年輕人一回到家鄉，就沒有再出門的必要。甚或有些人會想要轉職，人親土親，所以在過完長假時，總是會有勞工沒有回工作崗位的現象存在。) 

•可能造成的影響：由於勞動力不足，訂單無法如期完工，造成出貨遲延或者因為臨時補新員工，熟練度不夠的原因，品質問題層出不窮。

像這樣的一個風險評估，看似只是一個普通事件，其實隨時都存發生在日常管理中，要不要處理，就看企業的風險承受能力與風險管理方針而定。最近流行的見面語不是有沒有訂單，而是有沒有缺工，十年河東十年河西，就是這樣的寫照。

在進行風險評估的時候，很多人會注意到一個現象，是以可能出現的現向來評估呢？還是依可能的原因來判斷？如果把這個章節的文章拿到前面，就是風險嚴重度評估，要以兩個，或是三個指標來評估，總是會面臨以甚麼元素為對象的問題。其實兩者都有人用，意義有點不一樣，也請各位自行注意。

以現象來評估的做法，是以對結果的影響來判斷，屬於結果型管理模式。如果以原因來判斷，因為可能一個現象會參雜很多的原因，所以不見得一個原因消除就夠了，還必須全面評估，是屬於過程型管理模式，異曲同功，美式(MBO)與日式管理(TQM)的差異常可在此可見一般。