Mar. 23, 2020

供應商價值-TCO

採購管理寫於2010/2/7

當福特汽車(Ford)於2005/10對外發佈財報，其中特別強調採購策略的改變，把供應商家數從約兩千七百多家，減少到只剩下九百多家的消息時，不免讓人嗅到Single sourcing的時代真的來臨了。依據福特公司發佈的訊息來看，供應商整合的價值，是每年可以省下幾十億美金的採購金額，還有可觀的採購管理成本(據稱一年省七億美金)。對動不動就要求採購人員進行Second source的台灣企業主而言，這是一個值得台灣採購業界，深入探索供應商的價值的深刻話題。為何供應商家數的減少，對採購的節省金額有如此大的效果，其理安在？

臺灣企業總是以多家供應商互相競爭的方式來降低成本，本以為競爭會帶來降價效果，殊不知，供應商家數的多寡，直、間接提升了採購的管理成本，而且還不見得有真正的最適價格的出現。以下就舉個例子來說明：

有甲、乙兩家供應商同時競價，甲供應商所報價格為97元；但其品質水準為0.5%的不良率，所以檢驗是必要的品質保證手段。其交期大約能達到98%的遵守率；而乙供應商的價格為100元，但其品質可以做到免檢的境界，交期可以做到JIT(Just In Time)。您說，  貴公司的採購會選擇哪家供應商呢？一般而言，採購的成本績效指標及您對成本的要求，只會逼得採購選擇甲供應商，因為成本上有3%的價差。但是否真的買到便宜了嗎？我們不妨仔細分析一下，答案是否定的。

從乙供應商採購到的成本就是材料的成本100元，因為品質好，不需要檢驗。交貨準時，所以可以不需要庫存。因此不用再增加其他管理費用，向乙供應商採購的總持有成本(TCO：Total Cost Ownership)就是100元。但如果向甲供應商採購，由於品質因素，必須有適當的進貨檢驗(IQC：Incoming Quality Inspection)。而且交期無法做到JIT(Just In Time)，必須存放安全庫存。這些因素所產生管理上的衍生成本，很可能高過7%(一般稍具規模的企業，物料的管理成本常常遠高過此一數字，大約是落在7~12%之間)。所以向甲供應商採購的總持有成本是97元 × (1 + 7%) =103.79元，結果反而比乙供應商的進貨成本多出約4%(大部分的企業，採購管理費用率應該在10~12%)。

競價的結果，往往只看到表面的成本，卻因此讓好的供應商配合的意願降低，所以說，多家供應商競價的結果，其實只是降低有限的材料成本，卻大大的增加了物料管理成本，此其一；而分散訂單的結果，要維護一致性的品質水準，投入的供應商管理與輔導成本，也是一筆龐大的費用，此其二也；分散訂單的結果，採購的日常性工作也如滾雪球似的膨脹，與供應商的互動，也因業務繁忙而忽略了，因此無法有效的提升供應商品質保證能力，此其三也。

那供應商又有何價值？對企業的重要性又如何？一條龍式的生產模式，一直是台灣廠商沾沾自喜的得意管理傑作。但如果以產業的經濟規模來看，不同的領域有其不同的規模，勉強全面採用內製化，可能會帶來更多的經營包袱。有效的運用供應商的力量，延伸自身的生產能力，可大可小，收放自如，是供應商存在的價值所在。

國外企業把供應商稱之為SQA(Supplier Quality Assurance)，意思就是您買的是供應商的品質保證能力，而非只是訂單上面的標的物。「Supplier」，日本人稱之為「協力廠商」，係以互相協力合作為目標，以期共榮共存之意。是以日本人將協力廠商視之為合作夥伴，輔導、支持、管理與策略的連結等，都與美式企業有著截然不同的思維。這也足以說明日本企業高水準的生產效率與低成本競爭力之原由。

而美國企業一向都以風險管理為基本原則，所以與供應商之關係，無所謂的共榮共存，只是供應必要的材料廠商而已。兩個國家對供應商的態度的差異，可以從採購合約與訂單的型態窺其究竟。日本人選擇一家供應商，事前慎重其事，往往需要花費一到兩年的時間來評估。一旦決定後，簽訂採購合約，以後都只以簡易的訂單來進行交易即可；而美式的訂單，都是厚厚的一疊(四到五頁，分別回寄到各相關部門)。訂單背面記載著密密麻麻的合約內容。其基本精神就是，每批訂單就是一個合約。也就是說，今天誰便宜，我就向誰買，採購與供應商之間沒有所謂的長期合作的必要。

曾幾何時，從90年代開始，美國企業的採購，也產生了結構性的變革。從Multi Sourcing到Single sourcing、從議價採購到ESI(Early Supplier Involvement)、從供應商管理到供應關係管理、從單純交易到供應鏈管理等等，採購策略與Non quotation的採購模式變成採購管理的主流。沉睡的獅子突然醒來，果然不同凡響，如果說90年代美國經濟的復甦，採購變革帶來的競爭力提升，功不可沒也不為過。

供應商之價值，在於源源不絕的提供企業營運上所必須的要素，(產品、零組件、材料等等….)為企業的外部延伸資源。企業能以最小的資產，做最大的產出，絕非只靠自己不斷的投資與擴大，有效的運用供應商的資源，才是最聰明的作法。確保企業經營的後勤補給的順暢，必須要有好的供應商來配合，才得以維繫。然而兩家企業交易往來，如果互相之間沒有一個以誠信為基礎，願意長久合作的平台，則只會看到爾虞我詐、估價灌水與殺價之風，不絕於耳，最後傷害的是互相都付出極大的管理成本來完成採購任務。如果能夠將這些活動消除，是否代表雙方都節省了一些交易成本？也就是獲利的增加。

由此可見，供應商對企業的重要性不言可喻，那該如何做好供應商經營呢？(個人不願意用供應商管理的理由是，希望將與供應商的關係提高到經營夥伴的關係來看待)首先是供應商的評選，這是一件必須慎重其事的工作，因為它就像是男女相親一樣，必須有一套嚴謹的方法為之，否則一旦選錯了，對雙方都不利。供應商管理在先進國家稱之為「SQA：Supplier Quality Assurance」，換句話說，評選供應商，著眼於其品質保證能力為其首要。有好的品質保證能力，才能夠做到維繫生產線安定無虞的生產條件。那要如何做好供應商評選呢？簡而言之，供應商評選要從經營理念、經營績效、交易履歷、品質意識、品保體系、生產體系、技術能力、產能與規模、成本與交期管理能力等方面來評估。至於細節，因篇幅的關係，就此打住，容後再尋機會詳談。

其次為供應商的日常管理，品質、交期與成本都必須兼顧，因此必須要有一套有效的控制方法，實施定期的品質監察與進行供應商輔導，才能夠保證生產無誤。製作供應商管理的品保體系與善用供應商日常管理工具，為確保供應商品質保證的必要手段。建構一個與供應商的共榮共存關係，也是提升供應商價值的不二法門。當然這些價值都必須從採購戰略開始談起，繼而提升採購的戰略地位與技能，才得以水到渠成，要達到此一境界，就有賴企業界共同努力與共勉之。