Mar. 27, 2020

VMI出現的背景

談談JIT與VMI –II(2010/2/7)

        到底甚麼是VMI？主要的意義與做法又是甚麼？為何需要VMI？相信有很多人還不是很了解。就是因為知其然，並不知其所以然，才會衍生那麼多的問題，如果只有一面倒的讓供應商平白增加成本與庫存風險，這樣的生意如何長久？又如何稱得上Win Win 的供應鏈管理？

        SCM的目標就是追求流程整體的最佳化，不該只是找個代罪羔羊，把庫存壓力轉嫁出去而已，好多的課題必須面對，也必須開誠布公的面對，並且有很好的流程再造的配套措施，才可能達到當初設定的目標。供應鏈管理不該只是一套IT，也不該只是一個機能的運作，把整個供應流程貫穿起來，讓流程的效率最大化的思維，是必須有整體的策略聯盟的。

        當時VMI是如何出現這樣的觀念與做法，今天就來談談此一問題。VMI如果要從頭說起，還是該先談談在日本行之已久的中心衛星體系。概念上是一家中心廠，在旁邊有些協力廠商，而協力廠商又各自有其協力廠商群，如此形成一個中心衛星體系，其實這就是供應鏈管理的基本架構。

        以前沒有那麼發達的IT，所有的運作都只是靠流程與管理來維繫，由於各自小中衛體系形成的協力體系，讓整個供應管理的彈性能夠充分發揮。

        忙碌有時像吸鴉片一樣，會讓人上癮。兩個禮拜連續的課程，給了自己一個合理的藉口--忙碌。順理成章的，很多的事情當然受到影響，其實這些都是人類的惰性。好一陣子沒有上線，該好好的把VMI的觀念談清楚，以方便繼續談教育訓練。接下來我們繼續來談談VMI。

        Toyota當時看到庫存對經營有這麼大的影響，加上傳統製造業以製造成本為主要管理指標，標榜的大量製造(經濟規模)成了經營管理的佳皋。經濟規模雖然看到成熟曲線帶來的效率，卻也忽略了每個程序中，一堆一堆庫存與移動過程的物流成本。為此Toyota做了縝密的評估，才發覺到推式的生產，有太多無形的成本，也都被忽略了，因此產生拉式的生產模式，及所謂的JIT生產。

        很多人都把JIT與零庫存畫上等號，這代表對JIT的理解還不夠充分。零庫存是境界與目標，但任何管理系統的目的都是在賺錢，君不會為了零庫存，連螺絲都採取零庫存式的採購吧！就是因為很多人對JIT只停留在零庫存的境界中，衍生出一籮筐的問題，落入典型的為管理而管理的困境。

        JIT生產的基本要件是依據需求而生產，亦即需要幾個、生產幾個；沒有需要，就不用生產。但要做到如此境界，也必須有幾個前提，分別是：不能擁檢驗式品管方式來處理進來的物料，也就是說，做不到免檢的水準，就不夠條件導入JIT。另外還有幾個配套的措施，也必須齊備，否則就達不到目標。這幾個條件就是：『流』、『看板方式』與前面提到過的『QC』。

        要徹底執行JIT，還有一些必要的元素，就是整體物流的考量。此部分後來被運籌管理這個名稱取代，但其實是以拉式生產的為前提，讓TCO最小化的一種思維。先想想JIT適合於供應鏈的那個端口，也就是價值鏈上的重點？

        其實JIT是適合於供應鏈的越末端，效果與價值越高。從使用者與市場的需求來拉動生產，就如水龍頭的概念一樣，需要喝水時打開就有，不用時關掉，不需要準備一桶大水桶的水(庫存)，這才是JIT的真義。但物流、運輸有其難以突破的現實，要確實做到JIT的境界，有其難處，除非所有的供應商都是在附近。(這就是後來台灣企業形成的產業聚落的概念來源)

        為了解決這類的問題，IT產業在難以承受的庫存壓力下(IT產業的庫存有其獨特性，就是一日為庫存，終身為庫存，賺錢與否取決於庫存處理的精確度)，後來發展出VMI的模式，也就是把庫存準備好，直接送到中心廠的倉庫，需要的時候隨時提貨，真正達到JIT的境界。

        但這還是要談效益在哪？否則一個新的系統看似完善，整體供應鏈的總成本不是最低的話，那就不是好系統，早晚會變調的。

        結果VMI一傳到台灣，整個變調了。採購不管供應商的成本增加，只是一個簡單的命令--VMI，結果呢？供應商賺的還是一樣的多，但表面上卻有一堆的數字損失，這又透露甚麼樣的訊息？聰明的採購，好好想一想。沒有CSR的搭配，VMI只是框架；沒有好的預測系統(DSS：決策支援系統)，VMI只是增加成本；沒有互相的共識與誠信，VMI將會是爾虞我詐的另一種面相，讓採購輸得更多。