Mar. 27, 2020

VMI不能只是中心廠的好處

談談JIT與VMI –III(2010/2/7)

        VMI受到這麼大的扭曲，最大的原因來自於對供應鏈管理的誤解。在提供SCM系統公司的推波助瀾之下，SCM系統成了萬能、無所不可的工具。加上一些IT公司導入後，解決了某種程度的交貨壓力，讓VMI在SCM的帶動下，一下子間成了解決庫存問題的萬靈丹。

        對一向只關注系統，不太重視流程的台灣企業而言，VMI的精神，自然容易被忽略，甚至被誤解。前面我們說過，實施VMI對供應商是不利的，因為會增加庫存成本與管理成本，同時也必須承受預測不準確帶來的呆料的責任壓力。

        本來也是希望透過JIT的模式，讓整體供應鏈上的庫存最小化，但實施了VMI後，不只庫存沒有降低，反而會因為其中每個環節的預測不準，很可能出現長鞭效應(啤酒效應)，結果弄到最後，採購最大的貢獻就是如何去消化供應鏈上的庫存。這些的光怪林離的現象，履見不鮮，是不知？還是鴕鳥？相信都有之。

        當然中心廠會因為實施VMI而降低本身的庫存成本，問題是如果中心廠降低的成本，沒有大於供應商額外增加的成本，那供應鏈管理是不能算成功，甚至該說是失敗的供應鏈管理。重點是這些增加的成本與中心廠降低的成本，互相抵銷後剩下的效益，要如何來分享，這才是供應鏈管理的核心問題。

        其實在實施VMI做法的過程，有很多衍生性的問題，如果處理不妥的話，不只無法降低庫存成本，反而會增加更多的問題與成本，最主要的問題是出在於預測的準確度。預測由何方做？如何做？依據何種情報來做.....等等，都會決定預測的準確度。

        看似簡單的問題，卻不是那麼的容易突破，主要原因在於整個流程的設計。要解決預測的準確度問題，第一要務就是決定誰做預測，其次決定預測的模式(決策支援系統)，再者為預測的資訊公開，讓整個供應鏈上的情報，做到完全的共享。如果這些要素都做不到的話，那如何讓庫存維持在最佳狀態？

        要做到上面所說的境界，成敗取決於幾個因素，其分別為：

雙方對供應鏈的充分認知與誠信原則，對供應鏈上的效益的分享，以收雙贏的目標；

有效的系統整合，透過SCM計畫引擎，資訊共享，以同樣基準的資料庫來實施各個環節的預測，才不會讓長鞭效應亂闖，造成額外庫存成本的發生，讓風險降至最低； 流程的再造，以跨機能、跨企業的供應鏈流程的合理化，在庫存管理與訂單管理上可以做到即時、透明的無紙化管理，以降低供應鏈上的總管理成本。

        以個人多年觀察國內企業實施供應鏈管理的心得來看，一種單行道式的VMI是問題的核心所在。沒有誠意的原則支撐下，只看到換湯不換藥的結果，卻是中了另一個更嚴重的毒素。其實VMI的實施比較適用於市場的通路端，而非生產端。零件的共用性設計如果有其完整的策略來支撐，庫存絕對不是經營勝負的關鍵，市場的及時化對應才是重點。以VMI加上CSR策略，透過CRM的運作，才可能發揮真正SCM的價值與效益，否則都只是見樹不見林，看山都不是山了。