Apr. 4, 2020

制度建立中在有效的管理與明確的目標

從台塑的工安事件，談採購制度建立與成本管理

當台塑第一個工安事件出現時，就已意識到，那不是結束，才剛開始而已。果不期然的，連續幾次的工安事件，讓台塑走到不得不停工檢修的地步。原因在哪？問題嚴重嗎？可不，一個跌停板就蒸發幾千億市值的案件，能夠以平常觀點來看待嗎？

這個事件透露出很多管理的問題，讓一個曾經被譽為經營模範生的企業，一夕間成了過街老鼠，情何以堪。相信王老先生地下有知，一定難以暝目吧！再多的問題，都還是源自於一個基本的問題，以前王永慶先生的那份對品質執著的理念不見了，取而代之的，是短視、表面的成本控管，讓企業的社會責任在成本管理的大帽子下，無所立足，典型的台灣企業。

十幾年前當台塑正式進入到集中採購的那個決策開始，似乎已嗅得到某種成份的不尋常，問題應該就在那時已埋下的因子。當時以王先生的女兒親自主持採購部門，實施集中採購，並以競標方式為之(電腦競標，是很多企業標榜的降低成本最有效的方法，也是問題最多的方法)。公司政策，而且也是經過一番研究過的，供應商也是必須具備AVL條件的才能參與競標，理應萬無一失，結果呢？

聽說有個案例，仁武廠的事務員需要採購一個滑鼠。要是以前的話，就是填個申購單，採購部門就依據平常交往的廠商，直接調個貨過來就結束了。進入集中採購時代，程序就不是如此了。首先，必須先填個申購單，同時需要附上規格書，再往台北的總採購處送出申請。總採購處確認申購的物品，無誤後，將規格書與申購單放在電腦採購檔，進行網路競標。

有供應商在電腦上看到需求後，提出報價競標，確認價格與品質後，採購下單，供應商送貨，整個採購程序才結束。一個恐龍症的採購程序正慢慢的侵蝕企業而不自知，卻還為電腦採購而沾沾自喜不已。集中採購雖有量效果的好處，其最大的缺點就是彈性不夠，所以一般都會以某種程度的授權來處理，如果只是一昧的咬著流程不放，有多少的問題會出現，恐怕沒人說得準。

這種現象絕非高層期待的結果，卻因為聽不到真正的聲音，讓整個理想走樣，組織的老化不在於一個人，而是一種悄悄出現的慢性病，組織的階層溝通無法貫通，末梢神經失憶症應該可以形容此種情形。這種現象的發生，越大的企業越明顯，最近去到全世界最大的製造業的某個工廠，發覺到問題的現象幾乎如出一輒，都患了走火入魔的毛病，由此證明恐龍症是存在的。

這還是小問題，也是仁武廠的故事。石化廠都是二十四小時運作，但晚班一般都是人數相對少的時段，一有問題，都會授權給現場主管處理。但為了集中採購的緣故，出現了一段有趣的插曲。故事是這樣的，有一天，晚班的同仁發覺到某個氣壓表出了問題。要是以前，簡單的很，晚班技術員向主管報告，填個申購單，直接向合作的廠商採購即可。

進入集中採購後，程序就不是如此，必須填申購單與規格書，向總部發送。因為是晚上，沒人上班，自然要等到第二天上班才有人處理。等到確認清楚後，登錄在電腦檔上，等候供應商競標。等到整個程序完成後，大概已是第三天的事了，這個期間所有的問題都可能隨時爆發。相信這樣的問題，多少也出現在最近的事件中吧！

降低成本絕對正確，但沒有弄清楚真正的成本，降低成本引起的可能問題如過江之鯽，這些問題的元凶絕對不是成本控制，而是誤解了成本的真意，把表面的材料與人事成本當作是全部的成本，而忽略了真正的TCO(Total Cost Ownership，總擁有成本)。這也是台灣企業必須面對的品質成本，要說台灣企業有競爭力，倒不如說賺的多是這種投機財，一種以社會成本換來的利潤，孰不可取也。

有一陣子IC產業常出現失火問題，動不動就是幾十億的損失，想說是剛開始，還不知道管理的重點，難免會出現的問題。有幸一次與德國人共同處理一個個案，德國人對台灣人推寵不已，因為在德國要蓋個IC廠，少說要兩年的時間，沒想到台灣人居然一年就完成了。仔細請教後，才知道很多該做的動作台灣的工程單位都沒照步驟來的，偷跑的結果，就是把風險往後推，何時會出問題，誰也說不準，就是靠天吃飯，投機味十足。

台塑的總經理不是說海埔新生地，風大、鹽分重....等，不利於工廠設址，這不是廢話嗎？以王先生擁有龐大的智囊團與經營之神的睿智，如果連這樣的評估都欠缺，那經營之神的招牌恐怕要再評估了。這些條件都是在設廠之初的評估之列，PFMEA也一定有縝密的演練，如果連這種現象都無法判斷出，是無能；如果都知道這種情況，卻沒有有效的管理方法，還任其發生問題，是自私與貪婪，只想賺社會成本的企業，社會責任哪裡去了？