May. 16, 2020

Give and Take

供應鏈管理標竿學習adidas 2020/5/13

那天線上分享，承蒙各位先進的捧場，感恩！

從國際大廠的成功經驗來看，台灣企業輸的不是「努力」，甚至可以説是「太努力」的結果，反而失去資源的優勢。把所有的資源用到動手與賣時間等低附加價值的工作上，如何還有能力規劃更高附加價值的戰略！

對adidas來說，成功的關鍵就在於資源的靈活運用，也就是戰略高度與組織戰（OST）。台灣企業想要轉型，「ACER」施先生走在前頭，「BENQ」跟著踏出，「ASUS」、「HTC」…幾十年來，除了「ASUS」稍微有點味道外，品牌的戰略只能說沒有成功。Why？

這幾家公司領導的技術員特質，種下必然的結果，是努力、又聰明的領導，只會閒死三軍，養出一堆的「Yes man group」。沒有戰略，只有努力與睜大眼睛等著奶水，搶市場機會，永遠無法斷奶的經營，怎能不苦！

戰略、戰術、目標再加上戰技，是成功方程式，因為懂得用資源。那天提到個人觀察的幾個KSF，再回味一下：

KSF-1：結合世界潮流(2030 SDGs)，主導策略聯盟。「制人而不制於人」的前提條件就是懂得佈局，與協同合作。借力使力，踏國際趨勢的風向，順勢推舟，主導策略聯盟來封鎖後進者，這是品牌大廠的秘密武器。

KSF-2：強有力的經營戰略的結合(MRP x ⍺)。一個SCM戰略就是十年，對於電子產業來說，會覺得奢侈，卻是輸贏的關鍵點。無遠慮必有近憂，如果每個優勢都只有兩三年，那還有什麼好談永續的？

KSF-3：明確的方針與目標(Goal and KPI)。Win Win已不是重點，Share 經營成果，Multi Win才是關鍵。高聲一呼，Follow me的領導氣勢，才是願景目標的價值。（台灣廠商的願景在哪？）

KSF-4：活用SCM的戰略效果(ESI、VMI、TCO、etc.)。SMIT拼命地推動SCM strategy，可惜曲高和寡，是該好好的檢討。這些戰略思路需要戰技來完成，少了實務的連結，只成了考試的題材，可惜！

KSF-5：正確的戰略步驟與方向(HR、ME、SCR)。能力資本(Human Capital)的改變是組織動能的最佳手段，也是Sustainability的必要。有好的HRD，才有條件談ME、SCR。人才投資，企業經營者是否有此體會？

KSF-6：戰略的執行力(體制與手段-Team)。SMT(Senior Management Team)的建立，是組織可持續化發展的重要成功要素。養一群會打架的團隊（內外開打都無所謂），而不是養一堆聽話與等候下命令的高薪打手，老闆多想想。時間成本太高了。一句話「公司沒事要你幹嘛；公司有事你在幹嘛！」

KSF-7：強有力的供應管理團隊(CFM)。CFM(Cross Functional Management)是戰略推動的最重要條件，單兵作戰與專業導向的管理，專業侵蝕了團隊的有效時間，把寶貴的時間資源用到會議室。Procurement 4.0的趨勢，採購的「洞察能力」與「前瞻思維」的養成，隨時做好PMO的角色，共勉之。(ISO-9001:2015 01-e,f)

KSF-8：充分掌握供應鏈產業生態，有效發揮。採購如果沒有綜觀全局的眼光，作為公司的天線，如何調度與運籌帷幄？執行是指別人交代，行動是指策略指引，高度與態度都需要改變。善用資源與時間（資源槓桿、有效管理），而不是善用口才（殺價與索賠）。

KSF-9：長期佈局，利潤共創，不以殺價為手段。殺價是殺掉沒有附加價值的成本，不是殺利潤，才有可能收到雙贏的局面。會議室的議價，除了嘴巴外，還能夠擠出雙方的利潤嗎？

KSF-10：靈活的區域佈局（善用關稅協定優勢）。資源運用是策略規劃最有價值的活動。從外部環境、內部環境分析中，透過問題意識，掌握本身的SWOT，規劃出策略，做最佳的選擇，才有佈局的條件與能力。只想著手上的飯碗，如何吃到美味的牛排。

這些成功關鍵因素，建議採購同好，多加思考。接著針對小弟佈置的兩個問題，做一些課後的補充。

1. 供應鏈管理，不可能每個人都是萬能，什麼都懂，碰到不熟悉的業務（如廢水檢測、化學品管理、原材料的合規管理...等等），如何做會是最佳選擇？為何？

什麼都學，或是佈置所有的能力與專業，或許是很多人羨慕的焦點，但不切實際，甚至可以說不是好方法。

站在資源效用的原則上，一個很關鍵，時間效益不是很高的重要工作，[3rd Party可能是最好的選擇]。有幾個觀點可以參考：

1.1  一般這種業務量都不是很大，佈置一個人專門處理專業的管理，效益不高，形成固定成本。

1.2  時代變化快速，技術變化也隨之加快，需要的能力也隨時會改變，終身學習、快速學習，邁向MI,T的學習目標前進或許是個方法，卻也是代價很高。

1.3  碰到有很多法規要求的項目，自己處理有公正性的因素外，還有社會觀感的問題。透過3rd party的運用，社會公正性與責任排除上，有一定的效益。（某種程度的責任轉移，也是一種考量）

1.4  自己處理爭議性的問題，難免會有人情世故的因素存在，採購定期的輪調，也有這樣的意味。再說，在稽核這些領域，會受的專業設備的牽絆，3rd party是專業的服務業，反而單純。所以站在公正性與公信力的角度，委外是個好方法。

2. 何謂「採購的利潤中心制」、「成本中心制」？簡單介紹優缺點與如何善用。

一般企業內部，就是以薪資娉用合適人才，不管是月薪或是時薪制，都是僱用關係。員工拿了固定的費用，執行業務，不管有沒有工作，月薪制還是照領薪水，那是一個包裹式的薪酬制度，這就是「成本中心」制。大部份的企業採取如此模式，單純，好操作，至於能力、效率就隨著企業的經營管理產生變化，管理的好壞，決定利潤的高低。

這種組織的管理模式都標榜生產力管理，可惜，往往是沒有效率。

利潤中心制度是一種經營管理模式，主要著眼點在於每個單位都設計成事業體，自負盈虧，有利潤自然會有好收入的邏輯，很有激勵性，副作用也不小，至少各自為政的文化就必須小心。後來又發展出責任中心制，以及日本管理名人的變形蟲組織等等。

另一種思維出現，如果採購的獎金或是薪水來自業務的績效，隨著績效高低，薪酬也會有變化，沒有業務的產出，甚至沒有收入，這種方法就是利潤中心的基本思考，是V=F/C這個公式，以V為著眼點的管理思維。很多種模式都可以歸類于此，如：論件計酬的代工，律師的業務或是房屋仲介等都可以算是。

但這裡談的「採購利潤中心制」是有點變化，也有很多種模式，直接說就是自負盈虧才叫利潤中心，但還是有很多的變形，組織不是目的，至少這個制度對採購的積極性與企業的附加價值是正面的。簡單介紹，看官自己判斷是否可以採用。

2.1 底薪制，平常與其他職種一樣，拿薪水，獎金以採購的Cost down的績效來分配。從績效中，抽出部分金額當獎金，Cost down的幅度越大，獎金越高，反之也可能沒獎金。這種做法簡單可行，但相關部門的觀感不佳，會形成排擠，被孤立。組織成熟度不夠的話，可能不適合。再說，其他指標的配套，如果沒有TCO的系統支持，爭議大，如品質成本要如何計價等。

2.2 完全不領薪水，採購部門在設定下年度採購計畫時，給基本的採購預算。透過採購的業務執行，把供應商輔導好，讓製造單位或是營銷單位享受低成本、高品質、快速度的供應，自然會更集中下單。相對的，採購部門日常業務執行，也會積極、主動地幫供應商降低成本，提高品質與生產速度。努力改善的差額部分，也都可以抽成當獎金。換個角度來說，採購的薪水來自自己賺來的，而不是公司給固定薪。

這種制度的挑戰性高，受到外面環境的影響也大，但卻是採購部門績效表現的最佳方法。公司也不用擔心採購拿得多，今年拿得多，明年目標就往下調，也就是採購拿得越多，公司賺得更多，是很正面的觀念。但採購的能力與態度都必須有不一樣的思考，就是以一家獨立公司的經營一樣，是事業部的觀念。

2.3 第三種是一般的企業經營，只是在採購降低成本過程，一Cost down績效來分配獎金，這不該算是利潤中心制。

2.4 最後一種是IPO制度的延伸，就是完全以3rd party的立場，協助母公司或是事業部，代行採購業務，再從中抽取佣金當作部門的開銷。以前電子產業很常用的模式，有基本預算的做法，也有沒有預算，純委外的做法，現在比較少見了。

採購業務，在Leading for change的那篇個案中，看到這三十年來，全球經濟下滑，企業利潤卻上漲的現象，研究出採購的價值貢獻是最主要的因素。「技術進步」、「人口紅利」、「全球化」採購，帶給採購一個最好的時機。採購的價值也被提到檯面來談，加上工業4.0的出現，推動採購4.0的時代來臨。

接下去「人口紅利」不再，「反全球化」浪潮不斷，加上這次疫情帶來的全球信任度的破滅，採購降低成本的優勢不再如前，該如何是好？深入研究，採購間接成本的控制，是以往被忽略的金母雞，幅度不小。如何突破這個關卡，沒有那麼容易，畢竟是間接成本。

相對的，adidas這個案例，可以讓採購同好看到，採購間接成本的管理，必須從供應鏈著手，方得以湊功，而且空間很大。這個案例的標竿學習，希望對各位有幫助，能夠帶給台灣採購管理的一個轉折點。