Jan. 27, 2021

精實管理還有賣點嗎？

2021-1-26

都什麼時代了，還談「精實管理」？有沒有搞錯？

可能很多人會有這樣的印象吧！也不能說完全沒道理，畢竟AI的進化，製造業已都邁入工業4.0的時代，還在此談「精實管理」，著實會讓人有古裝話劇的時空錯亂感覺吧！

與其說是誤解，倒不如說對「精實管理」的認識不夠會比較貼切，什麼是「精實管理」？適合現代企業用於生產管理嗎？「精實管理」適合運用於製造業以外的行業嗎？IT變革時代，企業邁入I4.0的生產模式，基礎設施都已完全的自動化與智能化了，還有必要談「精實管理」嗎？…種種的問題，是有必要好好的澄清，釐清正確的觀念，才有條件來討論有沒有價值與必要、與如何做…。

先來談談「精實管理」的背景：

「精實管理」一詞源自於豐田生產方式(TPS：Toyota Product System)，由詹姆斯．沃馬克（James Womack）與丹尼爾．瓊斯（Daniel Jones）兩位作者，見識到豐田生產方法（TPS），大幅縮短生產的時間與成本，驚艷到TPS的功力，共同出版了「精實革命」一書，1996年提出精實（Lean）的概念。

二次大戰結束，日本戰敗，百廢待舉，許多企業瀕臨破產，豐田汽車（Toyota）也是其中之一。為了力往狂瀾，時任豐田汽車社長的豐田英二指派廠長大野耐一去美國取經，參訪當時世界最大汽車製造廠通用汽車（GM，General Motors），期望這趟旅程能為豐田找到出口。

美國汽車採取大量生產（mass production）、流水線作業的工作方式，是從福特汽車的「T」型車開始，強調的是大量、快速的量產同一種產品。大野先生發覺到，對於龐大的美國市場而言，毋寧說是一個極佳效率的做法，卻不適合日本。大量生產需要大量訂單來支撐，（大量少樣）才具備規模經濟，有效降低成本，日本市場不夠大，沒有這麼多訂單來支撐。

大野先生在參觀工廠的同時，也發現車廠內堆積了很多庫存，這些庫存卡住了資金，又占空間，是一種資源浪費。如何能善加利用流水線的生產方式，又能消除資源浪費？是大野先生在美國得到的啟示。最後在1947～1962年間，大野先生研究出豐田生產方式（TPS，Toyota Production System），讓TPS成為製造廠的標竿生產模式。

說了半天，到底什麼是「精實管理」？又有何奧妙，風靡全球？又為何「精實管理」如此受到關注，卻又引來這麼多的誤解？以及世界上的製造廠，幾乎都在學習「精實管理」，成功達到「精實管理」的企業卻不多，原因何在？……

企業追求永續經營是每一個領導的最大目標，百年老店卻不多見，當今檯面上風光的企業，Apple、Amazon、Microsoft、Google、Facebook、Tesla…也都不過是未滿五十的壯年企業，未來發展如何，沒人敢提出觀點。特別在經過2020年COVID-19疫情的洗禮，企業的永續發展，更加深了經營上一定的難度。但可以確定的是，企業想要勝出，已不能只依靠效率與成本就可以支撐永續的觀點了。

企業經營，賺取合理利潤，天經地義。建立正確的生產方式，找到更便宜的方式，擴大經濟規模等等，應該可以肯定的說，那是無法達到永續的目標。有遠見，高戰略，塑造更有前瞻性的商業模式，以精實、敏捷的體質，才是邁向成功的不二法門。

今年(2021年)開始，一句話講堂將以「精實管理」為主軸，來談談採購如何以「精實管理」來創造供應鏈價值，提升競爭力。

大部份學過「精實管理」的人，都會以消除浪費來詮釋「精實管理」。沒錯，「精實管理」的最重要的目標就是以消除浪費為核心，卻不足。「精實管理」如果只停留在關注浪費的消除，勢必無法達到真正的「精實」目標。何謂「精實」？「精明幹練，實實在在」是個人浸淫TQM數十年的一份體驗。

「精明幹練」，指的是有足夠的遠見與前瞻，能夠洞察先機，明察趨勢。幹練則必須能夠針對趨勢，掌握先機，超前部署，贏取機會最大化的戰略觀。這部份要做到，看似容易，難度很高，從領導層的願景目標，到最底層的日常管理，要都能做到沒有贅肉的管理，必須有完整的條件來搭配。以一個人來說明或許簡單些，胖子很少行動俐落的（洪金寶可能是例外，哈哈！）但瘦子不代表行動就絕對敏捷。敏捷是企業面對外界環境變化最大的法寶。（2020庚子年的COVID-19衝擊下，預測、彈性應變與前瞻佈局是企業存活、茁壯的關鍵）

精明幹練反應出企業的敏捷力，相對的，敏捷如果少了「實實在在」的底子，不出錯便罷，一出錯往往禍延更廣。實實在在基本上就是TQM強調的日常管理-全員參與，持續改善。雖然很多人導入「精實管理」都是看在消除浪費的觀點上，再說，浪費本就不該讓其發生，可是沒有一個企業有辦法做到完全沒有浪費，原因無他，「管理需要」。

企業主在企業經營一段時間後，面對組織活性化下降，生產力無法有效展現的時候，最常感嘆的一句話可能是：「公司的創業精神跑到哪裡去了？…」這是重點，創業之初，企業根本不需要流程、組織與管理，一個人當三個人用，當時目標明確，活下去。慢慢的，組織架設，流程規劃，內控與防弊讓業務複雜化，加上人員缺少與時俱進的成長與訓練，組織老化是必然的過程。

企業開始導入管理，ISO、6 Sigma、(QCC、提案改善，現在已沒有企業感興趣了，卻是最簡單的品質意識貫徹的管理手法)，建立系統，ERP、PDM、PLM等等，建立IT系統，理論上企業經營應該越來越順才對，卻是越來越看不到生產力，淪為低生產力經營（微利）。

管理的本質很簡單（Simple is perfect），流程經過一段時間運行後，往往為了解決問題，或是時空改變，就會出現一些不合時宜的元素，如果沒有適時的持續改善，進行流程管理或再造，浪費就悄悄的出現。有心做好「精實管理」的企業，兩大系統的理解是前提，少了這兩大系統的核心，再怎麼學「精實管理」都是枉然，那就是「TQM」與「TPS」。

其次，人員的能力培育，是企業的核心經營課題。為了成本因素，或是經營上的種種原因，這個基本機能（教育訓練）被忽略了。在能力無法勝任或是不足以勝任的前提下，問題叢生，結果為一個本不該是問題的問題，又啟動另一個問題解決流程，又是另一種浪費。

全面品質管理的目標很明確-追求永續。追求永續的條件必須做到顧客滿意、全員參與、持續改善。從這個角度切入來看「精實管理」，答案也呼之欲出，為何那麼多的企業導入「精實管理」的成效不章。大部份對「TQM」不熟的企業，在導入「精實管理」時，會以技巧與工具為核心，希望找到一套可以立即複製，賺大錢的管理模式。這種現象應該怪罪台灣的顧問界，導入ISO的過程，那種文件複製以及系統複製的做法，讓企業以為這就是品質保證，出現偏差的觀念。

不管什麼系統，只要與品質有關的，個人很喜歡用一個品質工具來切入，那就是「4M2S：Man、Material、Machine、Method、System、Space」。這是一套很棒的工具，對於現況問提與落差盤點，方便有簡單，效益無窮。今天就以這個工具來盤點一下為何坊間對「精實管理」有這麼多的誤解。

Man：企業止於人，「精實管理」要成功，除了消除現況的浪費外，不製造浪費也是關鍵，要做到不製造浪費，不只是簡單的SOP而已，沒有持續改善的核心理念，是無法達到不製造浪費的境界。而這部份指的人，不只是現場一線人員，是指全企業，上至領導下至一線員工的全員參與。

Material：企業經營用到很多的材料，製造業直接想到的就是生產材料或是維修備料等等(MRO)。材料只的範圍不止這部份，這是直接材料的部份，還有包括服務業的資訊、作業標準的內容、教育訓練的教材，以及企業的知識管理(K/M)等等均屬之。過少的材料會有斷炊之虞，過多的材料卡住資金，也是成本。

Machine：企業日常營運都會用到一些設備，包括辦公室用的資訊系統，生產線用的生財機器設備，還有各式各樣的設備等等。多了是投資浪費，少了是產能不足，決定經濟規模與生產效率影響頗巨。

Method：方法，作業方法，管理模式，使用工具等等，這部份應該是導入「精實管理」最嚴重的一塊。大部份的企業都想要一步登天，上幾個課，學一點六S的基本概念，就以為學會了「精實管理」，殊不知都只學到皮毛。想想大野先生花了15年時間，才把「精實管理」架設起來，台灣企業天才，一兩個課就有辦法做出「精實管理」，是最大的迷思。

System：系統的建立，包括管理體系、組織、流程、資訊系統等等。硬體的投資台灣企業老闆一點都不手軟，對於軟體（流程、人員能力、人才投資、願景、企業文化…）等的投資卻幾近於吝嗇。這些軟實力沒有被深植的話，再好的工具都是徒然。

Space：環境與文化，這部份才是核心議題。「精實管理」的核心不在消除浪費而已，那只是部份。想當年大野先生去美國，並不是照抄，也不是一昧排斥，取他人之長，補自己之短的積極思維與理念，是企業必須建立的文化。沒有這些文化支撐，員工難以理解為何要持續改善，所有的活動只是應付管理需求，結果製造出來更多的浪費。

以這個工具來盤點「精實管理」的現況，很有感覺，卻需要一點功夫。接下來還必須充分理解TPS的精神，再回頭來看「精實管理」，才可能看到為何要做「精實管理」？要做什麼？與如何做？今天暫且談到此，下期來談談TPS與「精實管理」。兩者弄清楚後，再來進入採購「精實供應鏈」的議題。