Apr. 14, 2021

導入精實供應鏈管理的步驟

2021-4-14

很多企業想要導入精實供應鏈，卻不得其法，原因很多，今天就來談談「精實供應鏈」導入的做法。

導入「精實供應鏈」，其實有兩個維度的議題必須面對，一是「精實管理」、一是「供應鏈管理」，結合成為「精實供應鏈管理」。

有這麼複雜嗎？不就是供應商的整合與管理的問題，只要採購多加把勁，要求供應商做好「精實管理」，一句話：「No lean，No PO」不就萬事OK了嗎？相信這樣想法的老闆佔多數，而且也都認為「精實供應鏈管理」只是要求就夠了，這才是台灣企業「精實管理」無法落實的元兇。

企業要導一套新系統，必須面對（能、願、會）三個層面的問題，精實供應商管理更是三的二次方的複雜（內部與外部）。內部考慮的或許單純些，只要領導認知清楚，也有足夠的決心，找到合適的專案經理人，基本上開始都可以看到一些成果。供應商是不能？不願？還是不會？

能力不夠，只是一個KPI指標就可以解決問題的想法太天真了，至少學習不可少，接下來才是教育訓練的層次。

這是日本企業面對COVID-19疫情衝擊、中美貿易戰爭，與遠一點川普總統反WTO政策下，出現國際貿易戰爭的不確定因素，所採取的對策-「供應鏈重整」。（ https://zh.cn.nikkei.com/industry/management-strategy/44310-2021-04-06-05-00-00.html/?n_cid=NKCHA014 ）可以參考參考。

對台灣企業而言，平常賺慣了「機會財」，對於「管理財」與「創意財」的投資，並不以為意。有，也只是創造話題性，把股價炒高（這波的各國印鈔票大賽，資金氾濫，把股市拱到一個高不可攀的牛市。很多人以此視為經營績效，ESG的議題都被拋在腦後，有，也是炒作議題，根本沒有基本面可言…）前面兩篇文章，已把精實管理的問題盤點出來了，是該進一步談談「精實供應鏈管理」的實務了。

首先，為何需要導入「精實供應鏈管理」-「Why？」這部份是成敗關鍵，不弄清楚，不如不動。有了願景目標，談戰略才有方向感「What？」，也才不會流於紙上談兵，隔靴搔癢。戰略讓行動計畫浮出檯面，對症下藥的「五W二H」，具體「How to do？」-戰術展開，可行性與有效性方得以得到充分的確認，才不至於虎頭蛇尾的，一碰到問題就轉彎，最後不了了之以一句話：「精實管理不適合我們這種中小企業啦！」來結尾。

「Why?」、「What?」、「How to do?」是有效性的黃金圈保證，任何系統要成功，「明確性」、「系統性」、「連結性」、「一致性」、與「有效性」等五大特性是核心議題，但推動過程，專案執行力是重點。

接下來就來談談「精實供應鏈管理」的推動實務。還是以PDCA循環來談，比較能夠結合到日常管理，不會有又多了一個新的工作的感覺。推動新系統，可以ADDIE(Analysis、Define、Development、Implement、Evaluation)的流程來推動。這是一套發展出來被作為職能定義或是教育訓練計畫的流程，其實用在新系統的導入，也蠻實用的，最主要是能夠充分涵蓋前面提到的五大特性，以及PDCA持續改善的精神。

簡單說明如下：

Analysis：

企業經營上碰到什麼問題？對精實供應鏈管理，有什麼期待？公司願景與中長期策略規劃，是否有明確的供應鏈戰略？等等...這些問題應該是要經過縝密分析，方向確定後，方得以有個完整的戰略目標，這是「明確性」最關鍵的一個部份。

從大部份的失敗案例來看，此部份大概是國內精實供應鏈失敗最主要的元兇。精實供應鏈從哪個層級發起？經營者在外面捕捉風影，興致蓬勃的冒然導入，結果難以成事自不在話下，從戰略規劃中淬煉出來的精實供應鏈戰略的案例太少了。經營者的認知，可能只是短暫的熱忱，進入日常管理，只要碰到壓力就轉彎，結果精實供應鏈自然無法落實，對於中長期經營戰略的可持續化目標，難以結合也必然。說「導入前問題分析」是導入任何系統最關鍵的一個步驟也不為過，只是實務上卻是最被容易忽略的一環。

Define：

策略規劃最重要的任務就是制定出經營中長期計畫(MRP：Middle Range Plan)，邁向永續的經營戰略，是反應經營問題解決的方向擬訂。有了中長期戰略目標，還必須展開到機能戰略，特別是供應戰略。有了這些機能戰略，方得以定義出好的精實供應鏈戰略，是戰略展開與行動計畫擬定的基礎。

一個沒有戰略目標的管理模式，評估資源投入與戰術，絕非易事，何況是牽涉到供應鏈上的外部合作夥伴。如果以產品開發的角度來比喻，這個步驟就是產品戰略的訂定。近期企業經營發展趨勢，ESG（環境保護、企業社會責任、公司治理）已成為可持續化經營的指導原則，以ESG為核心來發展供應戰略，精實供應鏈戰略更不可忽視，可以算是重點戰略之一。

Development：

確定了策略與目標，接下來是精實供應鏈的重頭戲，如何發展精實供應鏈。很多企業美其名供應鏈管理，攤開內涵來看，連供應商管理都稱不上，遑論供應鏈管理。並不是吐槽，也不是唱衰，供應鏈管理沒有那麼容易，人、物、金的投入，導入初期，很難看出成效，必須在一切到位後，效益滾滾而來，才看得出為何要推動精實供應鏈。

對於習慣殺價的企業，個人認為不需要談這個議題，徒勞無功。每碰到價格議題，除了殺價以外，根本沒有任何策略可言，要談供應鏈管理，有很大的鴻溝。供應鏈管理有別於供應商管理的主要差異，在於供應鏈管理不是看一時、或是一個點的成本，而是看整體供應鏈的最佳化。對於以比價為採購模式的企業來說，根本不會看到供應商的供應商的那一端，何況供應鏈管理還有T1、T2的層級。

供應鏈管理的首要，是制定一個供應鏈願景戰略。企業與供應鏈上的供應商，要塑造一個什麼樣的戰略聯盟關係？目標為何？整體利益又在哪...？這是戰略規劃不可或缺的一塊，少了這個步驟，就注定進不了供應鏈管理的殿堂。

有了願景與策略目標後，第一個要考量的是需不需要組織化，一個精實供應鏈管理組織。這部份看似簡單，其實很難，因為一個供應鏈管理組織，有很多投資是看不到立即效益的。加上績效評估也必須以整體效益與長期效益為主，這種投資，台灣的經營者不是那麼容易上手。保守看待的態度為之，就難以看到整體戰略的宏觀操作。

打個比喻來說，企業會不會成立一個專屬的供應鏈管理團隊。這個團隊，除了採購人員以外，還必須有品質管理、製造技術、人力資源、經營企劃等專業人才。這樣的組織，規模之龐大，跨距之遙，儼然像一個小型採購辦事處。加上這個組織，短期看不到直接績效，任務也很單純，就是把供應鏈管理做好...但如果沒有一套有效的系統，這些人早晚還是歸建，因為只見成本，不見績效。事情是這樣嗎？當然不是，那是沒有看清楚供應鏈管理的企業才會有的現象，真正了解供應鏈管理的企業，知道該如何做，讓供應鏈幫公司賺錢。

所以除了發展組織外，任務的定義要清晰，目標更需要明確地點出。有組織，有目標，也必須有流程，更重要的是專案團隊的任務規劃。這些全部落實後，才有可能提出個專業的職責與目標。再來談如何定義績效與KPI，有了這些目標，才有條件談行動計畫，接下去就是實戰了！

實務上，供應商全面盤點是首要。從品質保證的觀點，寧缺勿濫。全面性的盤點供應商，去蕪存菁，必要時也該進一步培養新的供應商班底，才可能做到AVL的境界。

 其次是建立供應鏈關係，讓供應商也有供應鏈的觀念。這個時候，建立供應鏈的管理指標很重要。有好的策略目標，就該有合適的KPI來支撐，才夠條件有效的推動。這些KPI的考量，要充分連結到願景戰略，以及每家供應鏈的供應商，必須能夠充分表達合作意願，至少都該接受這些指標。

這些KPI的管理，目標值、資料輸入、數據的合理性，監察與稽核等等，都必須有更明確與有效的管理模式。譬如：如何由供應商定時的主動提供與輸入資料？如何確認這些資料的正確性與有效性？一旦發覺數據正確性有疑慮的處理方式，等等。不要一廂情願地以為有了KPI就是全部的想法，KPI只是指標，管理與行動計畫才是成功關鍵要素。

 接下去就是日常管理。

Implement：

如何將精實供應鏈的願景目標，有效的推展到每一家供應商，是精實供應鏈的成敗關鍵。精實供應鏈推動實務上，也有幾個步驟難以避免：

1. 成立推動精實供應鏈的專案團隊：

一開始推動新的系統，立即就設定定常組織的做法可行性不高。除了對於新業務的熟悉度不夠外，要架設到什麼樣規模的組織系統，可能都還在摸索，這時以一個隨機編組的專案團隊來推動，到差不多定著了，也確定成效後，再來設定正常組織，是務實也保留可攻可守的彈性。

這個團隊最核心的人物是專案經理人，也就是變革管理者。這份工作有披荊斬棘的高難度任務。除了傳統的採購管理專業以外，也等於是個事業主管的規格，必須有全方位的視野與團隊領導能力的人方得以勝任。

團隊必須包含：採購、計畫、品質、製造技術、人力資源以及財務等等專家組成的跨機能團隊，才有能力針對供應鏈上的供應商進行指導與輔導。

      2. 確定精實供應鏈管理的組織與任務職責

精實供應鏈管理的範疇定義要清晰，這已經不再只是採購一個功能的事情，是經營管理的輔導團隊，必須有個跨機能小組才應付得了。既然是跨機能小組，職責的劃分特別需要注意，否則很容易出現本位的立場。

當團隊建立後，定義範疇的另一個重要任務是設立目標，一個供應鏈最佳化的目標，能夠讓供應鏈上的利益關係人都能夠滿意，有價值的戰略目標，是成功的關鍵要素之一。有了目標，才得以更客觀的評估導入精實供應鏈的價值，與資源投入，否則最後都將以費用中心為考量，越縮越緊，最後不了了之收場。

接下去就是專案管理的範圍，訂計畫、與政策宣導。有採購為主的推動窗口，對供應商實施宣導與要求。一般開始推動這樣的系統，供應商的配合意願不會很高，必須有很強的誘因與壓力，才可能接受，而且剛開始大多只是應付、觀望，此時的小組的阻力與壓力很大，上面的支持很關鍵。

       3. 訂立戰略目標與KPI：包括內部的KPI以及外部的KPI

       4. 流程與系統的建置：這部份可能是長期又艱鉅的任務，牽涉到的可能會是流程變革，也就是進入變革管理的階段。

       5. 教育訓練：接下去重頭戲就是教育訓練。

內部：對全體同仁的精實精神教育，與精實工具的訓練。

外部：針對供應商，要求配合導入精實管理的全面教育訓練，這部份是成敗關鍵點，卻也是最容易被呼隆的一塊。

      6. 執行與監測：開始進入日常管理與定期的監測，必要時隨時執行輔導。

Evaluation：

有了完善的目標與KPI，小組應該定期的針對專案進度進行檢討，確定專案的進度。一旦目標都進入掌握的程度，應該在專案結束後，進行專案檢討，並針對整個專案的任務移轉，成立正常組織來承接專案的業務，接下去就是進入日常管理的步驟。

這個時候的重點在於持續改善，接軌經營管理的策略規劃，與時俱進的，讓精實供應鏈管理止於至善。

老話一句，為何需要精實供應鏈管理？不是趕時髦，也非應付客戶，是為了讓供應鏈的價值提升，讓客戶得到最大的滿意，利益關係人都Happy！無需為應付客戶勉強投入費用，辦理一些無關緊要的教育訓練。精實供應鏈管理是一個經營變革，範疇很大，無法簡易的幾招就可以搞定的，三思！