Aug. 4, 2021

精實供應鏈管理實務-啟動變革

2021-8-4

談了精實供應鏈的概念與系統後，如果確定、也認為必要，想要導入精實供應鏈，該如何是好？在黃金圈上就是進入What與How的領域了。

招集一些人，馬上啟動，老闆一句話，「Just Do It！」這是最常見到的模式，當然，有另一種經營者，想得太多，東躲西推的，礙於客戶的要求，不得不配合（No Lean，No PO！）的情況也不少。大部份老闆聽到精實管理帶給Toyota經營上的諾大效益，多少會動心的，只是經營風格決定最後的去向。

更多的是，找一些顧問來評估。先上一些課，讓大家有概念，接下去直接要主管開始實施精實供應鏈。需要上什麼課？騎馬找馬，6S、Lean、專案管理、變革管理、供應鏈管理、、、等等。顧問建議的，加上費用考量，選擇上一些課。至於這些課是否合適，有效否，基本上不是很清楚。很多老闆還很天才的問顧問，上了課是否就萬事OK？能否保證？？？只能說台灣的經營者很厲害，如果每個人都與經營者一般，老闆應該是可以退休了！

關於願景上提到的目標、策略、投資效益評估等等，上了課再說吧！一切都是以上課，做為精實管理的手段，上完課，立即上線，誇張一點的，連個專案都沒有。這是一種常見的模式，結果如何？各位應該不難判斷，或許貴單位就是這樣的情況。

要不然就是請人資找尋公開課程，派人外出參加培訓，回來後寫個心得報告，（內容不是重點，因為老闆不會看內容，只想從心得報告聽到，導精實供應鏈該做什麼？要如何做？）。想想，只上一兩個課，就有辦法完整地提出實施概要，這樣的員工，該好好的利用，太厲害了（至少是特助及或是協理級以上的）。就是因為這些背景因素，對精實供應鏈管理的認識，很容易以偏概全的，報喜不報憂的結果如何，可想而知！

有規模一點的企業，或許會以專案模式為之，設立一個變革專案，找一位PM，由PM來啟動精實供應鏈的變革…..毋寧說這是比較正確的做法，重點在於專案的組成（Team building）。

以上這些方法，大概是坊間常見的變革管理模式。組織變革的失敗率如此高之主因，也往往都是這些現象的必然，行政院的組織再造大概是變革失敗的最典型模式。既然是變革，就不要等閒視之，至少經營者的心理建設要夠堅強。變革，意味著要打破現況，重新構築一套新的體系，影響層面絕非單純。沒有充分的評估與考慮，正確的策略與目標，失敗收場也不足為奇。失敗了再回頭不行嗎？反正就是浪費一點資源與時間罷了，這也是很多人看待變革最膚淺的想法，代價匪淺！

這樣想法的經營者不少，卻很可怕，變革失敗的最大成本不是變革過程的資源與時間浪費，是企業整體的創新基因將會因此倒退，甚至消失。如果貴單位在導入新系統時，會在茶水間聽到這種聲音：『公司這次玩真的嗎？』那就意味貴公司的變革文化已失，無形的損失難以估計了。

精實供應鏈如何導入？本期就來談談「精實供應鏈」導入的做法。

「精實供應鏈管理」，其實有兩個議題必須面對，一是「精實管理」、一是「供應鏈管理」，結合成為「精實供應鏈管理」。誰是主角？誰是配角？弄清楚再來談願景，否則主客不分的情況下，很容易模糊焦點，也分不清楚是在導精實管理還是供應鏈管理。當然，企業本身對於精實有很高的願景與策略目標，導入精實管理是企業政策，但不代表一定要導入精實供應鏈。（雖然最終目標也會推向供應鏈管理，但可能時間上會拖很長一段時間，像Toyota就花了十多年時間才佈局完成，對台灣企業而言，難度很高。）

精實供應鏈管理是以供應鏈管理為主軸，將精實管理的核心價值推向供應鏈的各個環節，讓整個供應鏈都精實化是最終目標這部分應該由採購主管(CPO)為當然專案經理人來推動。企業本身做好精實管理已不容易了，何況還要推到外部企業的供應商。供應商為何要與客戶的系統同步化？這是基本議題。是訂單的力量？還是採購的目標與願景的擴散？採購專業經理人必須要有充分的立場與說詞，才有條件說服供應鏈的經營者的配合。

精實供應鏈的導入會有幾種模式，簡單說明如下：

1. 中心廠具備精實管理的能力，供應鏈上的供應商也具備此條件，只是把精實管理整體系統化。
2. 中心廠本身已具備精實管理的能力，是精實管理的實踐者，但供應商還未到精實管理的條件。中心廠以本身的精實管理為基礎，推向供應鏈，追求精實供應鏈管理。
3. 中心廠本身沒有精實管理，正想導入，也希望同時推向供應鏈，達到精實供應鏈的管理條件。
4. 中心廠本身還沒有精實管理能力，供應鏈上的供應商在此方面反而具備成熟條件（可能供應商的其他客戶的要求，有在做精實管理）。

大致上以下面的矩陣來看，會出現這四種情境。

針對不同情境，變革的幅度就會天差地別，是變革經理人不可忽略的重點。但不管怎麼說，只要觸及變革這個字眼，建議都不要等閒視之，畢竟傷筋動骨的事情，寧願謙虛點，否則很難收拾殘局。

不管處於哪種情境，除了雙方面都具備精實管理的條件外，有些基本動作都不能省，那就是：精實供應鏈管理的願景與策略目標（上期談到的Analysis步驟，目的的確定，讓Why明確，為何需要精實供應鏈管理？以明確性來產生共識。）這是任何變革最關鍵的第一步。老闆一句話、時代的趨勢、產業間的流行、客戶的要求…..等等，至少弄清楚為何而戰。

SA(Situation Analysis)情境分析的最大價值在於認清楚要什麼，與訂定變革的目標。老闆英明毋庸置疑，面對每天多如過江之鯽的決策需求，一時衝動的現象時有所聞。朝令夕改，不利政策的推動。朝令有錯夕改可矣的決策模式，會讓組織養成觀望的文化，不利組織變革的推動。好的情境分析，可以協助老闆三思與自我評估，不失為向上管理很好的方法。

啟動精實供應鏈管理變革的分析，什麼樣的情形算是分析到位了？至少要能提出目標與戰略，才算是有充分的分析。簡而言之，提出一份「精實供應鏈管理推動專案規格書」，才算是充分分析。這是啟動變革提案承認的最佳依據。

這樣一份資料，不只是一份文件，是對專案的目的、目標的確定規格，確定變革的明確性、系統性、與連結性的重要資料。事前有了這些熱身，可以理性、客觀的訂定策略與目標，也才可以從執行過程中，落實Review的功能，讓專案一本初衷的進行。更重要的是，內部與外部共識形成的最佳材料，非此莫屬。

變革管理的首要，是變革管理人的遴選。啟動變革的過程，經營者最感到難以下決定的應該就是這個部份。一個左右企業未來發展的變革，不是一件日常管理的業務而已，影響到的可能是未來數年（甚至數十年）的發展，變革管理者的遴選，自然要慎重。那，如何遴選？

年輕人有抱負，敢挑戰過去，在適性上有其優勢。但變革往往都是一兩年的大工程，需要一組團隊來推動，在領導統御、決策與管理等執行力，都缺一不可。而且也因為變革需要，動到組織的情況不在少數。以中國人的企業倫理來說，年輕人來主持變革管理，幾乎是不可能的任務。能力、經歷、魄力與韌性，都要面面俱到，選用年輕人當變革經理人，可能要多斟酌。

歐美國家，採用黑帶高手來處理變革是常見的作法，相較於組織運作模式，與東方式管理存在很大的差異。西方組織管理強調職權與任務，充分的授權下，能力與魄力可以改變一切。東方式管理，追求和為貴，官大學問大的企業文化根深蒂固，沒有一些條件，難以駕馭這麼大的工程。

• 洞察先機
• 前瞻思維
• 有效手段
• 依法行事

上述的四大要件，是變革經理人的必要。如果這樣，該如何是好？以個人幾十年顧問生涯，以及在企業內做過幾次流程再造的經驗，組織成熟度不是很高的話（組織成熟度指的是企業文化的成熟度，不是組織的年資），變革經理人還是找職位歷練夠的主管來擔當，會比較容易操作，但是有前提條件。為何找資深主管？有幾個因素考量：

1. 資深主管與老闆的默契會比較足夠，在政策溝通上，比較不用多費唇舌的達到目的，可以避免溝通不良造成的空轉。
2. 資深主管對系統的了解比較全面，專案進行過程，可以避免這不熟、那不熟，需要多方確認。如果組織成熟度不夠高，為了擔心變革帶來的衝擊，很多人會採取不合作態度，不利於變革的推動。
3. 在組織中的職位與經歷，專案經理人必須建立必要的權威性。須知，變革經理人的權威，讓組織成員進入作戰的氣氛，將軍帶兵打仗的氛圍，也是成功關鍵要素之一。
4. 從企業文化的角度、與職場倫理的觀點來思考，中國式的組織，能夠破除組織障礙的條件，年輕專案經理人比較有其局限性，特別是最高領導著的關注與支持（時間與日常業務的併行推動下，難以分給太多的時間與關注）。

基於這些因素（切記，這是中國式或許說東方式組織的限定，其他地方就不見得資深主管是最佳人選了），以了解組織系統運作的人選來說，還是必須回歸到資深經理人。

很多人會認為總經理跳下來不是最有效嗎？萬萬使不得，雖然職位上很方便，卻會因為總經理的緣故，沒有人會挑戰總經理，容易形成Yes Man Group專案，不利變革的推動。再說，如果總經理一句話就OK，何必多此一舉的成立專案，直接下命令不就得了！總經理不是沒事做，總經理是專案後面的大老闆，資源的提供以及最後決策者，有個高度與緩衝，是變革管理的champion。

前面提到過，找資深主管來當專案經理人，有前提，那是什麼樣的前提？把現有的職權與職務解放，讓專案經理人全力的投入變革，不受本身日常業務的影響。簡單說明如下：

1. 首先，變革專案經理人必須把職位與職務放掉，專職變革的操控，這點很重要。很多企業也會找有經驗的主管來負責，問題是以兼職的做法，本身業務繁忙是一回事，忙於日常KPI的達成，不得不找底下年輕人來當助手，慢慢的成了影子專案經理人。加上業務間的優先順序，專案經理人以變革優先才是，卻往往是日常感哩程了主角。可想而知，失敗也不足為奇。
2. 把職權與職務解放，是變革成功的關鍵。採取兼職的做法，在變革過程如果碰到改變與自己相關職權時，決策模式就複雜了。兼職本身就注定變革的失敗。組織是該因事設人，而非因人設事，每個人一旦碰到與自己利益衝突的決策，很難不低頭的。
3. 公司必須給專案經理人一些承諾，畢竟變革絕非易事。雖說成功的話，可能更上一層樓，失敗的機率卻遠大於成功。很多變革專案經理人因為推動變革專案而離開組織的個案不在少數，給於某種程度的保證，是加強專案經理人信心的波菜。
4. 變革專案經理人有其異於常態的決策模式，這點組織領導者必須給於適當的揭露與承諾，並充分支持。有很大部份的變革專案的失敗並非做得不好，而是變革後對組織的衝擊很大，造成內部老臣的反抗，領導在承受不了壓力下，打退堂鼓。
5. 領導人的堅強意志力，也是前提之一。一開始的信誓旦旦，幾分熱度，會隨著專案的進行，慢慢浮現出改變的需求，組織成員對於未來的不安，就是反抗的因素，這部分只能靠領導者的堅強意志來支持。而領導者可以意志堅強的支持，就是需要Analysis過程提出的變革專案規格書來判斷與支撐。

選定變革專案經理人後，團隊建設是重點，組織一個跨部門的專案團隊是成功的二部曲。如果是精實管理的團隊，就是專案經理人主導即可，重點是在於對各領域的涵蓋面。團隊人選就不要像專案經理人一樣，相對的年輕人的沒有包袱的思想，對變革來說是加分。至於經驗與經歷方面，由專案經理人領導下，成為下一階段的接班人人選，所以專案經理人的領導統御的重要性也在此。

選擇團隊成員的重點是有概念，敢於思考，不怕失敗，有自己見解的同仁。職位與年紀都不是重點，可能在職位上選擇，相對基層的反而方便（不會動搖到日常運作的基礎，挑選太多中間主管參與團隊，會讓日常業務受到影響）再說，因為是新的系統，本來組織內部的熟悉度就不是很足夠，選擇年輕人反而可塑性避叫高。透過專案的進行過程，價值流與新手法的導入，思考全新的做法，對變革來說，比較沒有包袱。

專案經理人選定，團隊建立了，接下來就是專案的執行，從規劃、執行、管控到結案，是重頭戲。專案管理的部分就不在此贅述，在此以精實管理變革為基礎，談談要推動的是什麼(What？)

任何變革的首要都是教育訓練，教育訓練有宣導、學習的目的，最關鍵的是變革的必要性的宣導。塑造危機意識是變革的入門磚，居安思危是老祖宗對我們的警告，現實上卻是習慣安逸的多。多一事不如少一事，害怕變動成了常態，如果不塑造一個不得不動的理由，推動過程，懷疑的聲音就會如洪水般的吞噬掉專案的一點一滴。最常聽到的聲音是什麼？「公司不是好好的嗎？幹嘛要變革？」、「公司不是還有賺錢嗎？就一定會更賺錢嗎？」、「精實管裡只適合日本企業，我們不適合啦！」、、、

這時最關鍵的是讓大家有共識，這時不是總經理的一句話（那是廢話），就是上課，建立危機意識。也這樣的統計非吸過，要塑造變革的危機意識，同樣的東西要上四次的課，才有辦法深入組織成員的頭腦裡。這點大概顛覆台灣老闆的想法，一般都以為上一次課，而且還是幾個主管上上就夠了的做法，天壤之別。這部份是專案啟動後的第一要務，請多思考。

本篇先談到此，下期談談精實管理變革的內容與技巧的學習，最後再談推動的重點與要務。