Sep. 28, 2021

精實供應鏈管理的敲門磚

2021-9-28

正式導入精實供應鏈管理，是一件令人既期待又怕受傷害的心路歷程。上至經營者、專案經理人，下至採購人員，相關部門人員，無不都是忐忑心情，有寢食難安的感覺，特別是採購主管。畢竟供應鏈管理，主角就是採購。

成也蕭何，敗也蕭何，抱著「如何讓其成功？」的想法的主管並不多，「如果失敗了會如何？」的悲觀主義的主管相對比較常見。這麼大的一個變革工程，比流程再造要複雜得多，加上「老闆的決心真的可靠嗎？」的問題，也讓人難以釋懷。

談了這麼多，如果還有這些現象出現，意味著前期的破冰步驟還未完成，亦即「精實供應鏈的必要性與明確性」還不充足。目標性不夠充實，貿然導入，後面很多的問題將會接踵而至，徒生困擾。

無關準備的充分與否，少了目標的支撐，最可怕的是在專案推行過程中，碰到問題，進退兩難的時候，少了目標的唯一結果，往往就是轉彎或回頭。「還不到時機吧！」「或許我們條件還不夠吧！」…..等等的藉口，會讓專案前功盡棄。再說，沒有目標如何設定里程碑？又如何評估專案成效？

導入的假設前提是目標明確，例如：「透過精實供應鏈管理，公司的整體目標五年（或是十年）財務指標的變動狀況如何？」「企業社會責任指標變化如何（ESG）？」「市場競爭標竿指標的變化如何等等？」上期在精實供應鏈管理實務篇的研討會中，介紹了adidas的十年供應鏈精實指標，可以看到中心廠明確的目標，無論在品質、環保、成本、創新以及人力資源管理等等，全面的往願景目標推薦。

很多企業把都認為，我們沒有品牌如adidas，也不是大企業，沒有諾大的訂單，如何要求供應商的激情？這是本末倒置的想法，精實供應鏈不是雞與蛋的問題，對各方都有利的經營變革，目的與手段的關係不衝突，衝突的是遙遙無期的目標與想要一步登天的天真浪漫。

精實供應鏈導入之初的專案Scope要定義清楚，以下以範例來說明。

例如：--供應鏈戰略目標的明確--

「透過精實供應鏈，構築最佳供應關係，消除浪費，提升經營獲利，創造價值，回應企業社會責任的社會需求。」

「迎合趨勢潮流，善盡企業社會責任，提升品牌價值。」

其次為具體的戰略目標的KPI展開，這部份是日常管理最重要的一環，願景的成敗與否，就此一戰。以下的範例提供給諸位做為參考：

1. 財務構面

甲、獲利提升：

                                             i.            毛利率：（雙方面）

                                            ii.            製造成本：

                                           iii.            材料成本率：

                                          iv.            營業利益（PBT）：

乙、體質改善：

                                             i.            經營財務五力指標：

                                            ii.            市值成長率：

                                           iii.            供應鏈健康度：

1. 市場構面：

甲、市場佔有率：

乙、客戶滿意度：

丙、品牌知名度：

丁、品牌認同度：

1. 流程構面：

甲、顧客滿意度：

乙、產品開發週期(TCT)：

丙、新產品開發數量：

丁、交期改善：

                                             i.            響應時間(Response time)：

                                            ii.            試作品交期：

                                           iii.            產品交期：

戊、ESG指標：

                                             i.            Waste

                                            ii.            Water

                                           iii.            Energy

                                          iv.            碳中和

                                            v.            供應商獲利成長率：

                                          vi.            …..

己、供應品質：

庚、供應商創新產品數：

1. 能力、成長構面：

甲、精實供應商涵蓋率：

乙、供應商績效成長率：

丙、標竿學習參與率：

丁、供應商ESG涵蓋率：

                                             i.            環保指標：

                                            ii.            社會合規：

                                           iii.            安全衛生：

戊、精實供應鏈標竿學習涵蓋率：

己、精實供應鏈成長培訓時數：

等等….這些只是範例，還需要細部展開，但如果這樣的具體目標可以先落實，實施計畫就單純多了。

接下來精實供應鏈團隊建設的任務，艱鉅、挑戰性高，合適的教育訓練是成功關鍵要素(KSF)。其中幾個重點需要提醒，如：

1. 專案經理人的任命：在上篇文章中有提到人選與條件，為了操作方便與順利，精實供應鏈可以劃分為兩個步驟來實施。

甲、建制階段：變革初期，一切都還未定型，屬於組織創制的階段，以專案模式，由專案經理人帶頭建制，效率比較高，也具備彈性，更重要的是對日常的作業影響衝擊較少。

乙、日常管理：等到專案佈局差不多，供應鏈成形，精實管理正式進入日常管理，這時就該考慮以正常組織運作模式，才可能做到可持續畫的管理。有兩種做法：

                                   i.            以採購為中心，其他相關單位採取任務編組的方式為之（實質上也是功能矩陣式的概念，屬於專案管理的另一種變形）。唯這種做法往往會受到日常業務的影響，推動上難度比較高，容易形式化。如果採取此種方式，建議以跨機能任務團隊，採矩陣式管理，讓採購主管具備必要的權限。

                                  ii.            採取利潤中心制，由跨機能小組，類似當初的專案成員，掛以正式組織名稱（供應鏈管理或是其他名稱均可），專責執行供應鏈的管理與輔導。這種作法的好處是事權統一，效率高，唯一就是感覺組織較龐大。但考量到成效與投資報酬率，這樣的組織可以讓企業內有示範效果，以利潤中心為本，創造供應鏈價值。

1. 團隊的成員：必須採取跨機能專案團隊方得以成功，而且成員的時間與能力，都必須有獨當一面的條件，盡量不要有兼差的做法，否則容易流為形式。
2. 教育訓練：

甲、專案人員的教育訓練，以精實管理為主，以及供應鏈管理的重點。為了能夠充分地與供應商溝通與輔導，這些成員的能力養成，都可以成為公司內部的幹部養成班。

乙、供應商的精實管理，建議借重第三方顧問的力量，作為客戶要求。不要直接介入供應商的運作，會造成供應商的自主性降低甚至消失。而且透過第三方的指導，小組成員可以客觀的要求與學習，讓供應鏈的管理更多元。

丙、供應鏈的供應關係管理(SRM)，建構一套可視化的系統管理，讓供應鏈的鏈條順利，不會有手工與系統交叉運作的怪現象。這部份除了考慮本身的系統建置外，供應商要應付多方客戶的系統需求，系統的建置難度很高。加上供應商本身的資源可能沒有中心廠來的充裕，適度的支援與EDI的考量，考慮層面要更包容些，盡量避免用強迫手段來要求。

1. 供應商的專案團隊：考慮永續經營的觀點，以及企業人力資源的持續性管理，要強烈要求供應商也應該建制專案團隊來對接小組的日常管理。這部份也是一樣，要有各機能的人員參與，不要只是一位專案經理人，什麼事都由一個人負責，那樣的做法絕對不會成功（一旦人員異動，就是採購的夢靨。更重要的是很容易養成一個簡報專家。對業務不精，口條清晰而已）。很多公司往往都是一個業務，或是品質人員負責，結果大小事攬在身上，就是應付而已，難以成事，切記！
2. 精實供應鏈活動的設計：

甲、初期的氣氛塑造，Kick off、企業觀摩、研討會、願景揭露等等活動，雙方領導的參與是KSF。

乙、每個月的績效檢討，要求每個月兩邊的小組人員，檢討每月的績效，以利推行的評核與日常管理。這部份是精實供應鏈的重要成功關鍵要素。讓這樣的檢討會成為例行公事，把時間與進度都做實，也方便向雙方經營者展現成果。

丙、季度檢討：以大項目為重點，每個月是日常業務項目為主，季度大部份是項目比較大，往往需要與外部連結的，如環保指標等等。這時為了更有效，可以安排標竿學習，找合適供應商作為觀摩對象，安排工廠見習與績效報告。

丁、年度檢討：分半年度與年度檢討會，特別是年度檢討會，應該以供應鏈的標竿學習為主，讓整個供應鏈有競合的氣氛，也得以有更靈活的管理彈性。這種會議可以花點錢，找家代表性企業（最好是排名前面的企業，塑造榮譽感），借用廠房實施一整天的活動，再加上第二天，以酒店等場地，實施表楊以及政令宣導的供應商大會，讓供應商大會成為競合的擂台。

戊、教育訓練：針對特別議題，實施專題教育訓練，鼓勵供應商派人參與，也列為成長指標的評估。特別是與企業的CSR有關的，或是ESG的公司治理相關議題。這種活動以季度為之即可，除非有特殊議題的出現（如COVID-19）等。

己、績效管理：

                                   i.            KPI與行動計畫的實施：KPI由小組統籌規劃，完成KPI的系統連結以及準備，每家供應商要求進行一對一的討論，必須讓供應商完全的理解內容與充分的溝通。最忌諱就是一個包裝丟過去，要供應商自行解決，那絕對是失敗收場。必要時與供應商一起討論行動計畫，這是一個左右專案成敗的步驟，絕對不能馬虎。

                                  ii.            績效稽核：

1. 由供應商自行上傳資料（不是月報表，是日常的數據，由系統來彙總與計算，再透過決策支援系統來提醒日常管理上的異常狀況，適時加以協助，解決問題）。忌諱人為報告，除了要花費大量的工時外，還可能會衍生美化報表（為了掩飾績效未達的人為操作）的問題出現。內部小組人員可以透過可視化的SRM(Supplier Relationship Management)系統，進行績效的即時控制與管理。
2. 鼓勵供應商不要以專案經理作為報告人的方式來進行績效檢討，由各部門自行報告，除了內容比較深入外，也可以培養供應商的經營團隊接班人。

                                 iii.            KPI的設定：

1. KPI：KPI必須涵蓋幾個內容，才是完整的績效指標。

甲、KPI名稱：如毛利率，交期等等

乙、目標值：如果說KPI是方向指引，那目標值就是高度與價值表現，只有毛利率無法表現價值高低，40%、50%、60%、代表的意義都不一樣，有了目標值，KPI才有生命。

丙、衡量公式：這也是很多人都忽略的一環，訂了很多KPI，就是無法有效評核。訂定KPI時，就必須想好要如何評量。有兩層意義，一是要連結到系統，由系統來協助計算與分析。二是要知道訂定的KPI是否有充分的理由，與可能評估與否？

丁、數據來源：交代好數據來源，可以讓每個人都知道數據的出處，也才可以讓系統自行抓取數據來連結，更重要的是在出現狀況時，這是回溯管理的重要資料。而且也可以看出，負責KPI的人的日常管理模式。

戊、權重：接下來是要在多數KPI中，進行優先順序的排序，訂權重。在多數KPI產生矛盾時，取捨重點，也是日常工作優先順序的指導原則。

己、衡量週期：每個KPI的屬性不一樣，如果都是以月度檢討，實質上反導沒有多大的意義。如業務的業績檢討，是每天的事情，甚至早晚都需要檢討，等到一週過去，可能商機已失，再怎麼檢討都無意義。日、週、月、季、半年等等。

庚、行動計畫：這是KPI成功關鍵要素中的重中之重。很多公司KPI之所以無效，往往就只是看到一些指標，沒有行動計畫，當然無法成事。行動計畫應該包含：指標的構面、屬性（先進、落後）、簡單描述指標、指標訂定的思考邏輯（這是最重要的部份）、目標值、衡量指標、數據來源、橫量公式、日常管理報表、里程碑、完成KPI的具體行動計畫、檢討的週期以及異常發生時的具體措施等等。 有了這份行動計畫，除了日常管理有所本外，也是業務交接，或是績效檢討的重要基礎，不得等閒視之。

1. KPI的項目：以企業本身的願景戰略目標為本，垂直展開的供應管理戰略為指導原則，展開出一個共同的目標。做好此目標，就可以展開供應商的目標設定了。KPI的項目不要太多，而且必須做好公式的連結，才可能做到即時化、正確化、與一致性的原則，也方可降低人為操作的工時損失與美化報表的風險。
2. 日常管理：定期的到供應商處稽核或是檢討兼稽核室必要的措施，一來實地查看供應商的精實管理落實性，二來也可以就近與相關單位人員討論相關議題（必要的話）。這是活動落實與否關鍵項目，必須排定好行程與人力，才不會讓供應商感覺應付即可。

整個精實供應鏈管理，到此算是正式完成基礎建置，也算是開跑（Kick off）。但還是有幾個重點要注意，供應商大會的內容，如何呈現正面與競合的態勢，以及透過標竿學習來獲取供應商更大的改善成果，切記勿以高高在上的態度來經營這樣的跨企業組織，必須謙卑與感恩的心理，來感謝供應商協助企業茁壯、成長。

本系列的文章到此告一個段落，以後再以實務上ESG或是2030 SDGs為基礎，聊一聊可持續化的議題。

行動計畫中，最重要的是KPI以及目標值設定的基本思維。看似什麼用，日常管理中，碰到任何變動時，可以把行動計畫拿出來檢討。是計畫前提改變了？還是人員的異動造成的？是否都有照著行動計畫執行日常業務？等等，是一份無論在業務交接，日常管理或是業務檢討的重要文件。更重要的是最好的OJT的素材，以及人員異動時的業務交接清冊之一。

附件：表格範例：行動計畫表