Apr. 10, 2018

專案管理與孫子兵法-1

「專案管理」與孫子兵法-1 (本文寫於2008/9/29)

「專案管理」，一個既熟悉又陌生的名詞，是否也曾經困擾過您？熟悉的是幾乎沒有人不知道「專案管理」；陌生的又是大部份的專案都以Delay收場。相信很多的專業經理人，對「專案管理」或多或少都有一些痛苦經驗。號稱是21世紀管理主流的管理模式-「專案管理(PMP)」，為何讓很多企業(專業經理人)束手無策？

個人常受邀在兩岸，幫企業培訓「專案管理」技巧，多年來的經驗，發覺到中國企業(台灣與大陸)，對「專案管理」存在很大的誤解。其實很多的企業只做到「管理專案」、並沒有做到真正的「專案管理」。

「管理專案」與「專案管理」不都是一回事嗎？有何差異？簡單說明如下：

「管理專案」是針對專案，進行必要的管理，自然有其分工合作的做法。依機能別，參與的部門由主管接受任務後，指派給部屬接手。執行過程中，往往因為各種因素，互相牽扯多了，會議室裡，聽到的大多是卸責的說詞，很少聽到問題解決的討論。如果僵持不下的話，就只好請高階主管出面，一句話拍板定案，這樣的模式叫做「管理專案」。這個專案的專案經理人是高階主管，名義上的專案經理，只是PM的執行助理。

「專案管理」也是針對專案，依據「專案管理」的規則，選擇一位合適的專案經理人(PM)，動用「專案管理」的手法，依循計劃、執行、查檢、行動的PDCA原則，從範疇的確定、資源的配置、任務分派到時程的規劃，由專案小組共同完成之。專案執行過程，也是PM負全責，只有定期的向高層會報。小組的運作，有一定的模式與規則，有效的管理，小組獨立完成專案任務的做法。PM是「專案管理」的核心人物，必須懂得整合、策略、目標等規劃能力，還必須具備溝通協調、目標管理、資源管理等軟實力，所以被稱之為事業主管先修班，道理於此。

兩者的差異，在於目標與任務的明確度不一樣，權責與資源的模糊管理，簡單來說，「管理專案」是機能式組織管理，日常工作的一部份；然「專案管理」就像一個初創公司的運作模式，組織內部的一個小組織，屬於臨時性質，麻雀雖小，五臟齊全，創業精神是成功關鍵。

個人有個發現，中國企業對「專案管理」的認知，存在很多積非成是的錯誤印象。隨意請教一下專案主管，對「專案管理」給一句最貼切的形容，大概「除了delay還是delay」這句話可以獨佔鰲頭。專案的Delay成了必然，久而久之，專案無法如期完成反成了常態，如期完成才是異常的怪現象。

常聽到很多經營者抱怨，花了很多錢讓同仁去學習「專案管理」，結果還是外甥打燈籠→照舊。「專案管理」不就是一套管理模式嗎？問題出在哪？其實，最大的問題不在戰術領域的管理技巧，而是組織文化。

歸納這幾十年看到的「專案管理」，常見的情況是這樣的，公司內部有一些需求出現，經營層會就專案大小、複雜度，找相關部門主管，進行任務交辦，可能會給一些目標，也可能不會(很多專案立案前都還是混沌未明的)，設定限期，再從中挑一位比較順眼的人當PM，專案成立。

這些人被賦于任務後，由PM出面召集，展開計劃、執行、查檢、矯正等等(PDCA)活動。工作解構(WBS)、工時評估、任務分派(R&R)、時程進度(甘特圖)、透過專案會議等手段，執行任務。幾乎大部份「專案管理」的手法都運用上去了，但，專案就是不順。問題出在哪？

這種以功能式組織來執行專案的模式，與「專案管理」最大的差異就是專案經理人(PM：Project Manager)的權責不夠明確。專案負責人的權責不夠明確，隨著里程碑的進行，專案的任務順理成章的移轉到相關機能主管的身上。譬如新產品開發，企劃階段的PM是營銷，到設計階段，研發主管成了主角，到量產階段，廠長又成了關鍵人物，走的是流程式管理。

加上因為專案的任務下達的時候，目標還未明確，很多時候都在等指令。沒有明確的目標，又無法整合資源與訂定範疇，里程碑與目標的訂定，都只是經驗法則掛帥，無法有效的評估與管理。對於新的業務的專案，只能以嘗試錯誤來執行。

執行過程，碰到專業衝突時，專業本位堅持己見，專案難以產生有效的解決方案，這時只能把老總請出來，做最後的裁決，老總成了實質的專案經理人。機能式的專案管理，並非不可行，在初創業或是小型企業裡，資源不是很充分的狀況下，不失是一個最簡便的方法。但企業一旦壯大了，組織益形複雜，跨機能活動的障礙也跟著加深，單靠開會來溝通協調專案運作，問題會如組織層級一樣，級數的增大。

「專案管理」是有其必要的條件與基本功，不是一堆的人，在做一件相同的事而已(Team)。共同的目標、互相的承諾、尊重與支持以及專業的互補與資源的管理等等(Team Work)。「專案管理」是一套系統運作，而非機能管理。中國社會到處都可以看到小團體(Team)，但卻不易看到精英團隊(Team work)。跨機能管理引伸出溝通協調的困難，本位主義帶來專業的堅持，資源有限的狀況下，對目標的承諾，往往只是一種”盡力而為”的態度，這些現象絕非專案管理的本質。

先來談談專案管理的一些基本要件，可能有助於未來的內容了解。從「專案管理」的”基本要件”、”管理重點”以及”技巧運用”等三方面來切入：

I.          「專案管理」的基本要件

1.     有特定的任務、明確的目標

2.     在特定期間內、有資源投入

II.        「專案管理」的管理重點

1.     時間、成本、技術、資訊、品質與合約管理

2.     介面、資源、溝通、協調、衝突與風險管理

III.     「專案管理」的技巧運用

1.     跨機能團隊 + 專業分工 + 有限資源→衝突管理

2.     專案的新穎性 + 特定期間 + 不確定性→風險管理

3.     追求顧客滿意 + 資源效率 + 創意需求→績效管理

4.     專業本位 + 技術創新 + 有限資源→專案規劃

「專案管理」的核心人物是專案經理人(PM)，接受到任務指派後，專案經理人應該針對任務，進行專案的範疇定義(包含專案使命任務、目標、策略等)，接下來成立專案，整合資源，進行專案規劃(包括目標展開、里程碑、工作解構(WBS)、工時評估、任務分派(R&R)、時程規劃、預算規劃及風險評估)。專案執行過程，專案經理人必須時時關注專案的進度與預算成本的控制，碰到問題發生時，適時做出最佳決策，讓專案依計劃完成，是專案經理人的最大價值。

這個職位在專案運作上，必須充分的被授權，也必須具備充分的管理技巧，才可能完成任務。但是否學會了「專案管理」，所有的專案就此一帆風順？遺憾的是，答案是否定的。東方與西方在管理領域，最大的不同點在於文化，而非技巧。

大部份檯面上的商業管理，是從西方工業革命後才大步躍進而來。當然東方式的管理也有其獨特的一面，不可諱言的，目前的管理領域，還是以西方管理為主軸。由西方發展出來的管理精神。自然是以西方人的做事態度與價值觀為基礎，與東方人的文化、習慣…有極大的差異。

西方人著重實力主義，英雄主義，善用資源，等等，對任務的負責態度是基本中的基本；但東方人卻是以人際關係，聽命行事、和為貴為職場工作哲學。管理技巧都以西方的工作者為基礎，發展出來的管理模式，直接套用到東方人工作者的身上，絕對會出現格格不入的問題。西方在管理上以追求效率為優先，東方管理者卻是以圓融為重點，有差異是自然不過的現象。

20世紀末，IT產業帶來的三波產業革命，經濟發展讓世界成了M型社會。標竿學習，坊間對「專案管理」的過度熱情，與高度排斥，也讓「專案管理」形成另一個M型化現象。很多人對「專案管理」的不屑，是緣由於受到太多的挫折，出現專案無用論論調；另外有一群人，感受到21世紀將會是「專案管理」的時代，熱衷於專案的認證，形成一股風潮。

認證本身是一件好事，可以藉由公正的認證來證明本身具備合於標準的能力，有助於供需雙方的價值判斷。遺憾的是，很多人為認證而認證，其實對「專案管理」還十足的門外漢一個。最近很熱門的專案經理人(PMP)認證，在兩岸形成一股風潮，為年輕人所喜愛，這是好事。但這些PMP拿到證照後，承接專案的效果又是如何？值得深入探索，這部份暫且不多談。

眾所周知，中國人的考試功夫一流，要拿個PMP本身並非難事，何況有補習班可以幫忙整理題庫。但要做好專案經理人角色，就不是一張PMP執照可以告訴您答案的。

到底東方式與西方式的「專案管理」，差異有多大？在運作「專案管理」時，必須要注意甚麼？這些都是有心走這條路的年輕人必須面對的。今天就暫且談到此，明天我們來談談東西方的「專案管理」差異。慢慢的我們也藉重孫子兵法，看看是否適用於「專案管理」的領域。敬請期待。