Feb. 27, 2020

任務分派與資源配置-II

任務分配要考慮哪些問題？有甚麼重點？任務分配有幾個重點，其分別為：

         1. 受派任者的能力是否足以勝任此任務

         2. 完成此一任務必須具備哪些籌碼

         3. 受派者的工作態度與做事方法

        從資源調查過程，應該事先確定專案進行需要具備哪些能力，同時也該調查有哪些資源可用。(哪些人，具備哪些能力，本身還有多少工時可用)當然如果採取的專案模式是單一專案的話，每個成員被賦於單一的任務，那倒簡單，因為整個工時都用在單一專案上，只要考慮能力與知識的要素即可。但現況幾乎在人力極度缺乏的狀況下，特別是工程師的總體人力不足是世界性的問題。如果要讓一位工程師只負擔一個專案，幾乎不可能，多專案管理的現象已是不可避免的選擇。此時如果不考慮每個人的負荷與工時的利用情況，那影響到的不是一個專案而已，而是一卡車的問題，所有的專案都可能因此受到骨牌效應，受到牽連。所以在多專案管理的現實考量上，每個成員的工時管理必須謹慎與務實一點。

         專案的資源配置，還存在一個問題，每個成員都有其人格特質，能力與工作方法也不盡相同。如何適才適所，也是PM不能忽略的重要工作。PM應該在任務分配之前，多方了解每個成員的能力與工作習慣，花點時間與成員面談常是最直接的方法，透過向成員的主管請益，更是最好的方法。依據對成員的喜好與能力的了解，在任務配置的過程，比較能夠做到用最佳的人打最難打的仗。有時工作分配也會受到很多現實的牽絆，例如：成員主管的管理風格、成員的工作態度、其他專案的進度與公司的企業文化等等。如果有這些問題存在的話，PM就必須花更多一點時間，研究一下這些問題對專案的可能影響有多大，必要的時候恐怕要調動更高層級的主管給于事前的指導與協調。

        當任務分配完後，成員必須立即著手業務規格的製作。何謂業務規格？從WBS展開的每件任務，接受任務的成員，將任務的規格製作出來，以再次確認及掌握每件任務的關聯網路。業務規格書應該包含以下的幾個內容：

        1. 專案名稱及編號：這是一個專案的基本資料，應該不會是問題，但為了方便未來的K/M(Knowledge Management)的應用，還是要依步驟來。

        2. 業務名稱與編號：指被分配的任務(Task)的內容，譬如：概念提出，C002等。

        3. 業務的上、下游：這個業務的上游作業與下游作業，這些是網路規劃的重要依據，也是未來控管上很重要的資訊。

         4. 業務的主要輸入(Input)：這個業務有甚麼必要的輸入資訊，才能夠完成任務。如上項的概念提案的輸入就包括專案目標、目標市場、對象客戶、競爭資訊、技術盤點資料等等。

        5. 業務的主要內容(Process)：此業務的主要工作內容，譬如：針對上述的概念提出要做市場調查、規格研讀、資料收集、概念形成、概念評估及概念選擇等等。

        6. 業務遂行上的必要前提條件(Issue or Assumption)：要順利完成此業務有沒有一些前提條件？如果有的話，這些前提條件必須在何時、如何結合進來。

        7. 業務的產出(Output)：這個業務完成後，會出現何種類型的產出。每個業務都會有產出，包括有形與無形的，但可能有不同的面貌。每個成員應該以專業的角度，提出自己的產出物。而下游單位的人，也可以依此判斷是否足夠，如果不夠，那還需要互相間再多加討論。此部分的資訊很重要，也是PM在日常管理上，要能做到不遲延的一個必要手段。讓每個成員懂得自主管理，才是專案管理成敗的關鍵。如果以上述Task的案子來說，專案概念提案書或許就是一個最直接的產出，但背後或許還有一些其他的模型或是資訊等等的產出物。

        8. 業務完成的判斷基準：這個業務做到何種程度可以判斷結案的依據。此部分也是PM對於不熟悉的領域，日常管理上的重點。對於成員提出的資訊如果不夠清楚，代表某些程度成員對自己的業務都還不夠純熟。這時就該拿這份資料去跟成員的主管請教，聽聽專家的看法，同時請主管給于成員一些指導，這也是OJT的一環。

         此部份的工作量很大，但卻很重要。要確實掌握每個Task的上、下游關係，輸入、作業與產出，如果此工作沒做好，那專案的管控就很難做到日常管理了，只能做到以專案會議的方式，進行定期的追蹤與管控。問題是當任何一個環節只要出現問題，專案就開是進入負面循環的現象了，事前管理才是讓專案不遲延的最佳手段。

        今天就暫時談到此，後續。