Mar. 18, 2020

多專案的複雜度

單一的專案，雖然有很多的限制，幾近無理的目標、難以掌控的資源、又要做到超高標準的結果，其管理難度自不在話下。但畢竟只是單一任務，在九大知識領域的有效運用下，某種程度的掌控性還是挺高的。

        在產品生命週期大幅度縮短的衝擊下，專案管理已不再是單一專案就夠了，透過矩陣式的運作，多專案管理的情況已成是司空見慣了。多專案管理，每個人同時負責的工作有好幾份，這種專案首先要面臨的問題是資源的分配。

        很多人或許會覺得還不是都一樣，依據WBS展開的工作量，根據每個人所接受的負荷，進行任務分派不就得了。會有這種想法的人，大概都還是專案管理的入門漢，還不知到資源衝突的現象是多痛苦。舉個例子來說，有為仁兄，姑且稱之A先生。A先生手頭上已有兩個專案在運作，各占據35%的工時，看起來還有30%的工時可以安排。於是新的專案在工作分派時，分派給A兄20%的工作，看起來一切都是那麼的完美，好像都OK。

        如果單純到只是這樣來看專案，那我建議這位專案經理人每天多燒香、拜佛，否則專案何時會出狀況、出現怎樣的狀況，恐怕都無法掌控。從這個專案可以找出幾個嚴重的問題，必須在專案規劃的階段就要提出來討論的，其分別為：

        1. 雖然總體的資源看來沒有超過個人的負荷，但這些資源的分佈(使用時機與散佈)情況是否很清楚的顯示出來了。很可能出現一種現象，也是最嚴重的問題，就是在某些時段三個專案的資源衝突出現嚴重的現狀。譬如說：三個新產品開發專案，A先生是負責系統測試，但三個專案的時程安排剛好都在同個星期進行系統測試，那一旦到了系統測試的時候，才拿出來討論的話，可能三個專案都會因此受到嚴重的影響。

          或許很多人會說，這些問題不是該在規劃時提出來討論的嗎？當然，問題是A先生是否充分掌握到本身的工作計畫；其次，每個專案都有其計畫時程，PM是否願意接受資源衝突下的時程調整？第三，或是雖然都把時程錯開了，安排為先後處理，但只要其中有一個專案出狀況，所有的問題又卡在一起，屆時A先生大概只能無奈的說一聲：『又不是我願意的，我已經盡力了』的說詞，問題是專案推遲了。

        2. 有幾個專案經理能充分掌握成員的工作稼動情況？又有幾位成員對自己的工作狀況都一清二楚，而且會很精確的在計劃階段就提出來互相討論與調整？相信在台灣的專案管理領域中，能做到如此境界的，大概少之又少吧！如果連資源的狀況都無法充分掌握，要做好一份多專案的資源運用計畫，那簡直如瞎子摸象，各唱各的調。

        3. 專案經理每天忙碌在專案的推動，可以看到自己專案的資源動態，但卻看不到其他專案的資源運用狀況，所以都以100%的角度看自己的資源。這樣的專案管理，在單一專案上絕非問題，但在多專案管理上，卻是一個嚴重的問題，問題是沒有一個好的方法來協助專案經理人作到整體資源狀況管理。

        4. 專案規劃過程，工時的評估一直都是東方專案的痛。沒有好的工時管理，又欠缺一套好的系統來協助專案經理人，單一專案可以用緊迫釘人的方式為之，但多專案管理這些都是無濟於事的作法。

        5. 另外在單一專管理時，只要掌握住關鍵要徑(Critical Path)即可掌握到重點，但多專案管理的情況下，很可能一個微不足道的工作(Task)，會讓數個專案的某些地方瞬時都成了關鍵要徑。這時單一專案的會議根本解決不了問題，但企業內是否有一個多專案的溝通平台，恐怕只才是問題所在。

        這幾個問題都是PMBOK無法教的東西，因為所用的技巧都還不離九大知識領域，卻脫離了九大知識領域所能控管的範圍，您看到了嗎？這就是PMBOK無法教的第三個問題。