Mar. 18, 2020

專案章程

        一般人的印象中，專案的成功關鍵因素裡，最重要的關鍵人物是專案經理。這大概不是問題，也不是談論的重點，但影響專案的成敗的關鍵人物中，功能主管常常是一隻看不見的手，一隻隱形的殺手。成也蕭何、敗也蕭何或許是一個最好的形容。但此一環節卻是最容易被忽略的部分。

        專案經理人負責專案的成敗，功能主管負責資源與專業的提供，本是一種最佳的組合模式，但在東方的專案管理，專案經理人與功能主管間的關係卻是微妙又模糊的。本來專案的設計，以功能的專業來支援專案的任務完成，是一種最佳拍檔的組合。但功能主管本身不在專案裡頭，專案經理人與其之關係，是處在一種請求支援資源的角色，如果沒有一套機制來運作的話，只要功能主管不強力支持的話，專案要成功，其難度自是不在話下。

        功能主管本來就該支持專案經理人的，不該有扯後腿的動作。理所當然的事情如果都存在的話，專案是不需要那麼辛苦的，很多的問題都出現在，本該而不該的情境上的。特別在東方人的社會，權責與職責的定位，都有待更深入的探討，否則會有該做的都做了，就是看不到結果的苦悶。這也是PMBOK無法教的另一個問題，今天就來談談此一部份。

        功能主管其主要的目標就是完成營運上的功能別指標(KPI)，用其預先編列的預算與資源。這些目標比較上，屬於一般性的指標為多，也大多會考慮到整體性的配合。而專案的目標卻是一種短期性、特殊性的指標，如果沒有把這兩個指標串成一套體系，每個人在執行任務的同時，追求績效的前提下，KPI上沒有的東西，一般是沒有人會關注的。

        其次是很多的KPI(專案與功能部門)甚至都會有衝突的情況發生，在此種情況下，功能主管在支持的力道上，恐怕就要費思量了。如何將專案的目標與功能的目標連結成一套體系，讓每個人都在一個團隊的大傘打拼，是人資部門與專案事務局(PMO)必須費心思考量的。觀察了很多的企業，很多企業連專案管理規程都沒有，對專案的績效評估指標也都只停留在泛泛的一些表面KPI上，如何讓團隊產生一種在同一條船上的使命感？

        這部分牽涉到企業的績效考核體系，相對的因為KPI的因素，讓很多功能主管根本不去注意專案的資源支持。再加上平常主管業務繁忙，專案經理人與功能主管之間的角色扮演也不是很清楚的話，這樣的問題自是層出不窮。

        其次是企業本身對專案的期待，如果企業很清楚的訂下方針，經營模式就是採取專案管理為主軸，則應該所採取的模式會是重型矩陣，以專案經理人為核心，功能主管只是負責資源的提供與專業的協助；但如果專案在企業裡面，只是一種臨時性編組，則輕型矩陣是一般的做法，此時的專案經理人往往只是一個助理而已，代事業主管執行一個專案。

        專案管理章程，對專案的有效運作有極其重要的一面，國內企業真正懂得這些，又會去建構一套體系的，只能說鳳毛麟角，少之又少。

        沒有這些配套措施，專案的運作就看主管的態度與領導風格，PMBOK上的東西幾乎都英雄無用武之地。這些也是PMBOK無法教的東西。