Nov. 12, 2022

不敢、不能、不願做長期計畫，就是少了經營可靠度

2022-11-12

ISO-30414第四項是談領導統御，但這邊談的不只是談公司治理，賺不賺錢的問題而已，是談領導的可靠度。古今中外，成也蕭何，敗也蕭何，曾經富可敵國、數不盡的成功企業，沒有一位領導者不想百年、永續，但讓組織停頓了百年大計，是領導的可靠度使然。

台灣企業對品質談的都只是停留於QC的領域，而不是QA的層次。產品的好壞，也都強調檢驗式的品質管理(QC的特質)，而不是透過可靠性管理與透過統計推估，以掌握產品的可靠度（包括壽命、環境、使用者、安全、當然「機能」是所有產品的基礎。「機能」就像是企業的經營目標，時間、環境、安全與使用對象就如經營內、外環境，把經營管理與產品開發對比，蠻貼切的。）強調QC的產品品質，就是強調出廠的保固時間，經不起時間的考驗，因為少了可靠度的管理程序。（上面這張統計圖，就是經營可靠度的概念之一）

可靠性管理，包括產品設計方針-（企業經營理念相結合，品牌定位）、客戶的使用價值、品牌的信賴度目標、規劃與開發過程的可靠度模式、壽命、環保議題（當今之ESG）、使用者安全、社會的影響價值，以及產品對使用者品質保證的售後服務，與即時推出新產品，以滿足客戶所需等等。

經營企業談永續，產品開發可以透過試驗，不行重做，直到合乎要求為止，但企業經營卻無法NG重來，一個錯誤的經營決策，可能就讓企業消失於舞台上了（13年前的手機大廠，就是最典型的例子），經營管理的可靠度，更不容忽視。問題是企業領導往往不會把精力與資源放在經營團隊的選拔以及培養上，因此接班計畫是國內企業普遍的痛點，自難避免。

領導統御方面，主要談領導層的可靠度（信賴性），組織的管理幅度，領導能力開發等等。

• 領導統御：（領導層的信賴性、管理幅度、領導能力開發等等）

領導層的可靠度：既然出現「可靠度」這樣的詞，基本上指的就是信賴、可靠，不該只談一年兩年的問題。那天在一個場合碰到一家企業的人資長，閒談中談到一件事，該公司想要找一位有國際觀的永續主管，就往國際大廠獵人。向一家國際上可以稱得上最有知名度的企業，挖一位快升到副總級別的主管，沒想到卻被婉拒了。婉拒的理由之一是國外的企業一般經營計畫都談十年二十年，甚至更長，但聽聞國內企業的中長期計畫，最多就是五年，甚至更短，這樣的環境對他而言，難以伸展。

經營層的可靠度，這裡談的經營層，指的就是SMT(Senior Management Team)，擴大來說，應該涵蓋董事會的組成。評估企業ESG三個維度。COP27已幾乎宣布降低1.5度C的目標無法達成，主因還是很多國家與企業都還在觀望，而且政策的搖擺與模糊性，也讓企業只願保守對應，自然難以看到(E)的成果。對於(S)的維度，如第三項的多元性，企業都一如初衷地維持理念？「No！No！」，經營路上會受到大環境的影響而動搖。至於(G)的維度，譬如今年下半年的通膨帶來的景氣急凍，讓很多企業又開始實施無薪假，一個不該存在的違法經營措施，沒有人想到去年與年初出貨都來不及的榮景，有人說這是員工厲害嗎？還是領導英明？

那下半年的景氣急凍，經營者有人承認自己經營不善嗎？這些都歸於經營的可靠度。經營層最重大的使命是能夠安穩地把企業帶到永續，除了願景目標、策略方針外，SMT的能力開發與養成，不讓其碰觸到彼得定律等等，這些都屬於可靠度的領域。

組織在穩健經營文化（傳統守舊）中，又可以有創新的基因來支撐，能力開發最是關鍵。而訓練體系的堅持與投資，又是能力開發不可或缺的手段。不會受到外部環境的干擾，人資戰略與訓練宗旨，是永續能力開發的唯一手段，這也是經營者的可靠度。 

還有企業經營過程，管理幅度往往是容易被忽略的一環，特別是公司有一群老臣，穩定又忠誠的企業，不知不覺的管理幅度會被放大到一個無法控制的彼得定律出現還不自知，結果組織戰略下降，無法吸引有概念的新人，組織老化形成惡性循環，組織想要永續的接班，最困難的就是「老臣不能退，新人進不來，管理沒人問，責任老闆扛」的困境。

歸根究底，企業談永續，經營層的可靠度是關鍵要素，包括哪些要項呢？經營層的可靠度應該具備：

• 理念與使命的可靠度：創業者對於企業的使命與經營理念都很珍惜，創業維艱，所以經營理念明顯地貫徹於企業文化中。企業成功後，接班過程的可靠度往往會走樣，畢竟時空改變難以捉模，加上突破與創新的經營壓力，接班者對於創業的經營理念與企業的使命宣言往往會鬆動甚至不再理會，這時企業的經營可能會出現兩極化的分歧，遺憾的是百年的往往是鳳毛麟角。全世界最老的企業(超過1,440歲），日本的「金鋼組」也在2016年，49代掌門人的違背祖訓下，差點倒閉。要不是日本政府與企業的支撐，全世界最老的公司就要改名字了。最後掌門人對著NHK的鏡頭，向日本人一鞠躬，道出沒有遵從祖訓的錯誤，這就是經營的可靠度的最佳典範。
• 願景與目標的一致性：願景三分鐘，目標三年功，經營者的睿智來自於經驗累積，與時機的恰到好處，順口溜式的願景，信手捻來，驚豔動人，卻經不起考驗，畢竟願景的達成是長期、穩定的戰略與行動計畫的實踐，問題是環境往往不會站在你的身旁，除非可靠度足夠。
• 企業文化與價值觀的可靠度：經營的韌性，來自於企業文化的貫穿，價值觀的堅持，這也是企業最容易舉白旗的一個面相。（企業的價值觀最常被應用的就是「誠信」這兩個字，政治、經濟以及社會的變化，是讓經營者最難以把持的一個可靠度指標）
• 政策方針的可靠度：彈性應變不代表沒有可靠度，反之可靠度的指標就是能夠讓組織平穩的渡過任何環境衝擊，在制定中長期計畫過程，都已做過很多的環境分析與風險評估，也展開可持續性發展的大戰略，這好比新產品開發的可靠度驗證一樣，會把所有的情境都考慮進來，再加上實施後的應變措施-客戶服務。最近風險管理都上了檯面，經營者只是以一紙報告應付了事？還是請人做個風險評估（FMEA）做出風險表就以為OK了？還是真的身體力行地執行風險管理或是可持續化管理？
• 經營層的能力開發與接班人計畫的可靠度：面對多變的世界，企業無法依一招半式走天下，創新與突破必須與時俱進，接班人與企業能力基因的可靠度就相形重要。重點是人資資本的概念與培訓宗旨的貫徹，至少每年投資於人力資本的預算，與期待的訓練移轉(ROI)的目標化，是經營者的人才發展可靠度。接班人計劃不是只老闆的接班而已，而是全公司的人力資源，都隨時做到任何人的去留，都不會影響經營計畫的實踐，而且勞動生產力還是在計畫之上，這才是接班人計畫的真髓。教第二代接班人怎麼賺錢的單位是笨蛋，身為第二代，錢都花不完了，幹嘛還要賺錢。此時該教的是如何地把組織的基因溶入到接班人本身的理念，發揮企業社會責任，為組織突破與開發做好理念的重塑。

總而括之，企業永續的主要根源，說是經營層的可靠度也不為過。