管理難,就如莊家與賭徒;管理不難,就是原理原則...

Nov. 28, 2022

HR的目的KPI是什麼?

2022-11-28

HR的最後目的指標貢獻是什麼?考績?考勤?訓練時數?幾份管理辦法?....看起來都是,卻不夠,這些都是手段指標,非目的指標,HR創造出來的價值就是勞動生產力-勞動力。

  • 勞動力:(總從業員/Full time、Part time、全職的比重、臨時勞動力、(獨立事業主)\臨時勞動力(派遣勞動者)、缺勤

同工同酬或是同酬同工,一直是年功俸與職能薪爭執的重點所在,到底那派理論正確?或是比較好?可能永遠吵不完,但還是有些可以討論的空間。

ISO-30414的最後一項,強調勞動力,而不是薪酬,意味著是以價值的觀點看待勞動力。以「功勞」與「苦勞」來看HR,傳統的長工型的家天下觀點,努力是唯一的選項,「苦勞」是有價值的,這是農業社會的產物。處於工業社會的時代,「苦勞」往往成了「人宰」的對象,強調效率管理的工業時代,「功勞」才是組織存在的價值,職能薪成為主流。

21世紀資訊時代,「功勞」也都不足以展現HR的價值,畢竟快速轉動與推陳出新的技術發展,專業取向的職能薪,往往會製造出一波波的中年失業潮,只因為技術被取代,連根拔起的專業工作機會不復存在,促使斜槓或是第二專長的出現(看看iPhone取代了多少工作與職種?傳統的(Database Administrator, 簡稱DBA)已被Cloud及Back up solution所替代,MIS走進Cloud、Big data及AI的世界,資訊科技的變化排山倒海的席捲著人力市場,連位於專業頂端的顧問,多多少少也受到此波疫情的影響,被遠距教學擊敗,這是一個非線性的時代。)

這樣的環境下,HR的重點必須放於貢獻度。貢獻度有三個層次,機會財、管理財與創意財。而創意已不再局限於技術創新,更多的是來自於商業模式的創新。這樣的時代,人資還能夠一成不變的堅守朝九晚五的工作規範嗎?如是,隨著薪資水平的調升,在Value=F/C的價值工程公式驗證下,Functional不變,甚至每況愈下,而Cost卻節節攀升的對比下,價值下降也成了殘酷的唯一。因為勞動力漸漸喪失而不自知。勞力經濟或是知識經濟,是以時間換取金錢,與用腦力獲得錢財的差異。

傳統的人資,是樂高遊戲,採、用、育、留各自為政,像極了一個拼圖。少了整合性的思考,也因此目的手段被架空。勞動力的衰退,與經濟成長成反方向變化,知識經濟卻正好搭上經濟發展與創新的腳步成等比級數的擴張,HR如何讓知識經濟在組織內部發酵,人才管理是關鍵。

這樣算出來的勞動力,就不是時間的比值,而是薪酬貢獻的槓桿效應,人資準備好了嗎?人資戰略是人力資源管理的最高指導原則,沒有這個高度,就沒有培訓宗旨的存在空間,談教育訓練只是空談。當教育訓練沒有人資戰略的加持,培訓成了員工福利而非組織生產力,與組織的經營方針與願景脫鉤的結果,只看到成本,難以看到貢獻,這也是台灣十幾年來導入TTQS,卻看不到明顯的培訓價值產生的主因。

這個項目的焦點在於勞動力的管理,員工組合(Employee portfolio)是如何的計畫與佈置。多變的時代,BANI的焦慮感,企業以穩定的勞動力來應付多變的市場,計畫的執行度可能會困難重重。超前部署的培訓,加上靈活的組織彈性,是應付非線性時代的必然,與20世紀的組織結構,不可同日而語。

人資是否有此戰略與權限,會以人資戰略為指導原則,做人才的調配與勞動力的展現,決定人力資源戰略的重視度與效益,關鍵就在人才管理。

人才組合是BANI時代適應性很重要的一個觀點。業務量的不安定性會越來越常態,焦慮與脆弱難以生存,唯有以正念來打破非線性的市場趨勢。人力資源不再如過去一樣,可以以全職或是全委外的一刀兩面的決策,而是依據組織的中長期發展計劃,做最佳的組合配置,這是以前人資沒有想過的問題,未來卻不得不想。全職或是Part time,委外或是內部人才,把人力資源轉換成為Open sources來應用,是一種挑戰,算是韌性的另一種面貌。

Latest comments

03.11 | 01:10

上述11點,能做好好難~
ISO 30414規範沒看過條文,不過覺得好扯,管理應該是變形的/彈性的,把它「標準化」「規格化」似乎不妥,即使是最低標準,那也何必給個最低標準呢?是要大家遵循最低標準=合規就好呢?

03.05 | 22:09

My sentiments exactly!

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