Mar. 27, 2020

指標的設計

TTQS的輔導與評核-明確性評核之重點-III

這幾篇文章提到一個重要事實，卻常被忽略的部分，就是人力資源與教育訓練部門的關鍵績效指標(KPI)。一個好的系統，必有一套好的績效表現方法，才可能依據指標進行績效檢討，以做到持續改善與確認投資效益，應該是評估教育訓練有效性的最直接的方法，卻是目前TTQS評核上被忽略的領域。花點時間來談談KPI或許是個不錯的方向。

 L1~L5已在國內培訓環境發酵，是這幾年來推動TTQS努力得來的一些成果，但這是否太空泛了？對經營者而言，這些形而上的東西絕對無法滿足其強調效益觀點的經營哲學，是否有更客觀、科學的管理指標，才是吸引事業主關注的焦點。

『學、會、對』是個人對教育訓練認知上最簡單的思考邏輯。『學』了不代表一定會，『會』了也不代表就會用，用了也不代表就是『對』的，由此邏機觀之，如果沒有把為何要學(Why需求)？要學甚麼(What訓練計畫)？如何學習(How to課程設計、執行)？如何有效運用(學習移轉)？等系統化的整合，教育訓練永遠只是繡拳花腿，登不上檯面。

TTQS有些的地方雖然很多顧問與委員不太認同，卻有其必要與價值，因為教育訓練不只有教育訓練而已，系統、人文、管理、理念、.....都要貫穿，才可能看出其價值。如果這方面沒有突破，經營者看到的只是他個人的社會功德(提供給員工成長機會)，卻忽略了就是因為有員工的成長，企業才的以存續的因果關係。

太多委員或是顧問都強調辦訓的富麗堂皇，殊不知這是沒有意義的問題，問題就出在上面提到的『學、會、對』這三個字。學習只是一個程序，要讓之有效，計畫、設計、執行與應用都必須到位，才可能踏出第一步。『學』是企業經營理念與主管觀念及辦訓單位的能力可以決定的領域，但『會』則是系統運作的結果，至於『對』，更是需要將人資以宏觀的角度，讓每個主管都有人資主管的概念為之，才可能做到訓練的移轉(這也就是新指標第六項會出現的主因)。否則，單靠人資的機能力量，只看到一堆的費用預預算的砍殺，哪裡還看得到教育訓練的真義。台灣現況的困境在於根本沒有教育，連訓練都還只在及格邊緣，而且這種現象普遍存在各個領域，包括學校教育，這樣的短視與急功近利，競爭力在不知不覺中消退，真是可惜！

 L1~L5是與國際接軌的標準平衡方式之一，自有其意義，但太籠統了，如何更清楚的定義，是國內推展TTQS不得不的措施。(國內企業不太會動腦，沒有範例難以承受知識，只要看到範例，舉一反三的功夫就會顯現，這也就是為何台灣企業賺不了創意財的主因)每個企業應該會有其培訓宗旨，這是定義KPI最基本的源頭，因為KPI就是反應培訓宗旨的有效與否。

如何將L1~L5轉化成為具體可行，可以落實到日常管理的績效考核指標(KPI)，是評核Outcome的最直接與有效的方法。一個連KPI都提不出來的人資，卻要負責企業內部的績效考核制度的建立與執行，於情於理都說不過去。如果能夠以此觀點出發，以KPI來判斷其Outcome的觀點，就可以回頭驗證其明確性。而KPI的定期Review，也可以藉此判斷Review與Outcome的水準。如此一環扣一環的交叉驗證，就可以客觀、科學的評核企業的教育訓練水平，不用再陷入為了找不到證據，或是找個人來隨便問問的自由心證的困境。

這樣一談，已經把Plan、Do、Review與Outcome的評核，做了一個連結性的判斷，只剩下Design的查核。