Mar. 28, 2020

如果顧問像外科醫師

再談TTQS-VII

參與TTQS這麼多年來，也常會自己閉起眼睛反省反省，到底身為顧問，帶給受輔單位甚麼樣的協助，特別在教育訓練方面。也難怪那麼多的企業主會有這樣的質疑，如果無法很清楚的把教育訓練的價值帶給客戶，那充其量只是一份給員工的福利，對經營者而言，雞肋也！

遺憾的是很多的顧問太急躁了，把企業輔導當成手術台，開個刀甚麼病都好了，卻不管企業本身的體質與需求。這樣的顧問或是企管公司，只會讓客戶更加的不信任，也無法解決企業的任何問題。最近就有一個這樣的案例，年底到了，很多企業也開始思考策略規劃的議題，有一些的動能出現。有家企管公司向客戶推薦策略規劃，一方面又要物色合適的顧問，著實要費點勁，然問題出來了。

這是一家營收也是上百億的企業，以前就是老闆一個人說著算，其他的人都只有聽命行事的份。老闆也感覺到事業體越做越大，單靠個人的力量，有力不從心之嘆。加上個人風格，也只帶出一群「yes men group」，只買到員工的時間，沒有用到員工的頭腦與思考能力。

接受了企管公司的建議，也想試看看，是否能夠建構一套策略管理的經營模式。問題就出在企管公司，要求三天的課程，把企業的使命、願景、策略與中長期計畫及年度KPI都做出來。企業不知道無可厚非，企管公司卻是如此的不負責任，三天的課堂能夠建構出願景？能夠完成中長期計畫？能夠展開KPI？不知道這家企管公司是不是知道何謂願景策略？

 一個願景的塑造，從零到有的話，沒有三個月的時間來規劃，開放、收斂、開放、收斂這樣來來回回幾次，經過充分的討論與辯論，沉澱後才可能擬出一個有共識、有價值的願景，與使命連結，否則也不過是老闆腦海中的一幅藍圖而已，員工根本無法產生認同。如此的願景，現在的企業哪家沒有？那又何必大費周章，勞師動眾。

 願景之所以沒有被重視，就出在企管公司對願景的不認識與草率，為了做生意，根本不管是否有效，只要提出一個口號式的東西，響亮就好，卻是一句網頁上面的文字而已，俗一點的說：『喊爽的』！前面在策略規劃文章中已談過很多的願景形成的做法，就不再贅述，只想要談談，TTQS的顧問該如何提升真正顧問的時力與展現價值，而不是只談賺錢的企管公司的業務員。

願景，是老闆的一個期待，企業版圖擴張的藍圖。對於老闆級的經營者而眼，站在高位上，視野本來就很廣，毋庸置疑的，目標一定有其價值。問題是這些的藍圖，沒有人看得懂，並非同仁素質差，或是能力不夠，是因為站的位置不一樣，在樹底下是看不到遠處的烏雲的。

一個要看透五年的經營藍圖，如何讓全體同仁有共識，願意為一個有意義的目標來努力，這絕非一句話得以做到的。公司小的時候，小貓兩三隻，一句話，拼老命也都無所謂。遺憾的是這樣的公司根本還談不上願景的層次，畢竟規模還太小了。一旦公司變大了，人員增多了，機能式的管理讓山頭主義成了唯一，加上目標管理的體系欠缺宏觀、與客觀的條件，為KPI而KPI的問題，層出不窮，結果錯誤的制度害死人的現象就出現了。

如何突破山頭主義，如何凝聚共識，是每家企業一定會面臨到一個過程。跳過了，企業轉型；跳不過，人才斷層與企業老化成了必然。在此企業文化的主宰下，如何讓老闆的一句話成了企業的方向，那不是兩三天的事，是一個系統化的問題。既使老闆的願景已都有定見，還是要想辦法讓同仁真正的從心裡頭認同，否則是無法看到執行力的展現。一個願景的形成，是要經過多次的辯論與沉澱，才可能形成共識，這是一種經營能力的培養，沒有歷經過這個階段，未來的經營機會成本恐怕既難以估計了，這也是為何策略規劃營需要那麼多的功夫的主因。

這家公司的老闆不知道這些事情，很正常，以一個成功的企業家而言，經驗法則是唯一可以信賴的，重點是經驗陷阱是雷曼兄弟倒閉的主要元凶。成功是失敗之母的觀念，越來越明顯，也確實的被認同。如何擺脫經驗陷阱，以未來為目標，是願景管理的主要精神。企業主不懂本來就是常態，企管公司不知道，那就要怪企管公司不長進了，也難怪台灣的顧問不值錢，問題是值得付嗎？如果只是依樣畫葫蘆的顧問，不要也罷，怪不了顧客殺價。