Mar. 29, 2020

連結性是TTQS的系統精神

再談TTQS--內涵與表象

對於政治界的紛紛攘攘，沒甚麼好期待的，如果馬先生認為幸福指數與經濟指標可以畫上等號，那就等著革命吧！等到有一天，居者有其屋的政策只剩下空殼子的時候，看看這些房市大老會不會拿錢出來幫助馬先生救國家一把？算了，還是不要狗吠火車，徒增困擾，還是談談自己關心的領域--企業教育訓練。

那天參加回流訓，聽到了北醫的系統分享，很感佩醫療機構對教育訓練已開始重視，並付諸實踐。卻也惋惜，如果做些標竿的學習，要朝金牌或是白金牌，都不是不可能。當然北醫在表面架構上已能充分滿足TTQS的基本要求，但如果說北醫的教育訓練都已達到標竿學習的程度，是還有一段距離。應該這麼說，在一些比較深層的精神面部分，甚至出現不是很正確的系統與做法，今天就利用版面來談談自己的感想。

先從TTQS專辦的部分談起，專辦在TTQS推動上，下了不少功夫，在Page31的貳(當天的資料)、本年度推動重點這個部分，個人建議稍作調整。大部分的顧問或委員常引用Fig-1，所以專辦建議用個統一的名稱--『策略性人力資源發展體系圖』。這個名稱在HRD的定義上，難免讓人把HRD(選、用、育、留)的大架構套了進來，容易產生混淆。TTQS談的是人力資源發展與能力資本儲備，是採用『育』的方式來拓展與儲備能力資源，如果改成『策略性能力資本發展體系圖』，是否會更精確？也更可以發揮TTQS的精神，也可以避免不必要的爭辯。

在於案例分享部分，一個最常被誤導的模糊觀念，首推願景、使命、策略目標的揭露。指標一的重點不在有沒有願景、使命與策略目標而已，而是有否充分的揭露。然很多人把揭露定義為透過甚麼管道宣示、佈達或是公告，單向式的宣告，是無法達到揭露的目的。在案例分享中，講師曾經不只一次的強調該單位有幾種的揭露管道，這是目前為止一個模糊概念的部分。

目的、手段是TQM談管理的基礎，揭露的目的為何？如何做才算真正的揭露？是這個指標強調的部份。太多的公司都有願景，但只停留於老闆或是幾位高階主管的腦海，員工也只是知道公司有個口號(因為不知道內容，就只剩下口號式的喊喊)，既使用了全世界的工具充分的佈達，也不能算是充分揭露。

充分揭露的定義就是每個員工都清楚知道願景、使命與策略目標，也知道為何需要與為何而戰(Why?)，由策略目標展現出來的戰鬥力，從每個點匯集到整個企業。要試驗一家企業是否充份的揭露，就請教幾個問題就夠了。公司的願景為何？中長期策略目標為何？為何需要這個達到目標？達到目標對企業、員工與社會的意義？(利害關係人)....等等，這些都能貫穿到全公司上下，才能稱為充份的揭露。很多公司，甚至連人資主管都不知道公司的中長期策略目標，這樣的公司，再大的願景與再多的工具都無法做到揭露的境界。為何要如此囉嗦？當然有道理的，這是「連結性」最重要的一個環節，也是TTQS的精神層次上最有價值的一部份。

北醫採取的是平衡計分卡的經營模式，在策略規劃的模型上已相當完整，只是患了一個台灣企業的通病，就是只看到架構(從書本上學得到的)，內容有一些得不到位，殊是可惜。先從結果來反推，在Page50的計畫篇上，有營運目標、行動策略、發展主題、訓練課程及訓練指標。經營指標的內容項目，有很多是屬於Goal的部分，有些是KPI。如：出口民調滿意度是KPI，服務禮儀活動就不是了。也就是訓練課程與訓練目標的連結性有斷鏈的現象。如果想要更上一層樓，這個部份沒有弄透的話，是無法達到TTQS的標竿層次。

就是因為連結性不夠，後面的Outcome顯示不出成效。如：Page64的醫療服務滿意度指標，幾年來幾乎沒有甚麼變化，甚至2011年上期還稍微下降，意味著教育訓練的成效沒有呈現，是訓練方法錯誤，還是還有其他的訓練需求沒有被掌握？這就是BSC常見的問題，甚麼都有，就是看不到邏輯的連結-見樹不見林。