Mar. 29, 2020

需求弄清楚才有目標的定義

再談TTQS--內涵與表象-09

只要談到需求分析，或是職能分析，似乎有很多人就會出現不同的聲音，那是年度教育練計畫中要做的東西，怎麼會到課程設計才做？又回到新指標第七項的問題上了。吵也吵不完，卻沒有甚麼意義。企業在品牌經營的過程，會有一個重要的經營產出，那就是商品企劃(俗稱Road map 或稱Product mix)，這是一份品牌經營上宏觀、中長期發展的商品藍圖。轉換到另一個情境，就如TTQS裡面所談的經營訓練需求所帶出來的教育訓練宗旨與訓練計畫。

商品企劃裡面會有商品的概要、戰略佈局與市場定位，就如年度教育訓練計畫會告訴企業員工，年度經營上必須有哪些能力的補充是必要的(需求)，這是宏觀面的計畫。一旦要執行商品設計，就必須很微觀的掌握到市場的細節，與對象使用者的需求等等，才可能規畫出好的機能，工程師才可能進入細部設計程序。

套用商品開發流程來說明，商品設計程序裡的規格、機能的訂定，是有一套嚴謹的需求分析，才可能進入到規格的訂定，其中自然要談到解決使用者問題的分析等等。這樣的程序，就如同課程設計裡的課程目標、大綱與框架的設定，是A(分析)D(定義)的部分。這些東西不是與生俱來的，是必須經過系統化的需求分析與規劃才可能有戰略上的價值。同理，課程設計也必須先清楚學員對象、要解決的是甚麼問題(課程的目的：未來職能的培訓，如階層別的課長訓、經理訓等；解決問題的培訓，如：績效老是無法達標，問題出現，經分析可能是能力不足的能力補強訓練.....)，才可能展開課程的規劃。這些前期的動作，自然離不開職能分析，只是這是針對性很強的職能分析，而不是Plan裡所談的宏觀面、企業經營整體戰略性的職能分析，兩個程序是不衝突也不互相矛盾的。

首先來談談課程設計的分析(Analysis)。這是系統化的思維，對TQC熟悉的人而言，目的手段的概念應該很深刻，課程需求分析，掌握學員面對的問題，才可能知道要如何解決問題。需求者提出上甚麼課的需求，幫忙找老師、提大綱、殺價、安排課程....最後課程實施後，發個問卷看看是否滿意，這樣的課程辦訓，毋寧說這是外行人辦訓，入不了大堂。轉手觀音的事情誰都會做，採購人員來安排這檔子的事，絕對比人資要強的多，因為採購習慣殺價，議價技巧與供應商搜尋能力都要比人資強太多了，那公司要人資幹嘛，辦訓人員之所以不被重視，其來有自。

為何需要上課(Why)？碰到甚麼問題嗎(What)？問題多嚴重(How)？何時發生的(When)？要解決到何種程度？(Goal：How much是課程目標的源頭)....等等的系統化的疑問，應該可以看到不一樣的面貌。這是解決問題的系統邏輯，因為上課本身就是解決企業能力資源的問題的手段之一。

直接就提到要上甚麼課，實施後並沒有解決問題，形成一個無效的課程，是坊間常見的問題。課程的名稱在不同的需求者的腦海中或許認為都一樣，卻因為誤解或是理解不夠而產生很多的錯誤認知。例如：『問題分析與解決』這樣的一個課程，是長尾理論的產品，很常受邀的一門課，然這個課卻有好多不同的版本與深淺度的問題。有系統性的課程、也有技巧性的課程、也有觀念性的課程，甚至連技巧也分出好多的門派。真正解決問題的不見得是技巧性的問題而已。

企業在問題分析與解決的程序上，常見的是系統性的跨機能思維不足，問題發生在態度或價值觀的情況也不少見。這些問題都不經過縝密的分析與定義，就直接找個老師開課，結果只看到技巧性的課程充斥，久而久之，讓很多企業主管積非成是的誤認為『問題分析與解決』是低階人員上的課，這些人大概不知道，企業永續也是一種經營課題(未來經營會面對的問題)，這種問題分析與解決的價值絕非幾千塊的殺價看得到的，可惜還是只見到那種有燒香有保庇的心態，那種課只是浪費。

提一個實際案例來談談課程分析與定義(AD)的意義與價值。有一年輔導一家人才派遣公司，是一家專門做公務體系人才派遣的公司，也算是人力資源單位。輔導的過程，要求拿出一些課程設計的紀錄，想從中來找出落差，給於必要的協助。

那時剛巧有一門課要開，就直接以那個課程為範例，進行輔導，是一個如何撰寫公文書的課程。

師：請位為何要開這個課？

HR：業務主管提出來的要求。

師：那有說明為何要求開這個課嗎？

HR：聽說是業務專員在處理公文老是出錯，業務主管希望降低公文書的錯誤率。

到目前為止看起來都正常，應該沒有問題吧！這就是常見的課程需求分析，問題還在後頭，請聽下回分曉。