Mar. 29, 2020

從平衡計分卡脫胎的系統首談平衡

談談TTQS系統的優化方向

對TTQS的執著，是理想性格的特質。四年多來，從好奇、質疑、接受到批判，四個階段也跟一般的變革管裡沒有兩樣。TTQS歷經四年的推廣，要說階段性任務，讓企業了解TTQS的系統，這點毋庸置疑的，應該已達到某種程度的效果了，但要說TTQS已發揮教育訓練能力資本培育的效果，那還早得很。

連一個本身都無法說清楚目標的系統，規畫出來的一些做法，自然會有格格不入的現象發生。這本無可厚非，因為任何系統都是透過不斷改善而慢慢成熟、再優化的。問題是TTQS的持續改善能力太弱了，系統本身先天不良(台灣企業的製造業短視心態)，加上後天不足(職訓局推動上的種種迷失)，TTQS只能說是踏了出去而已，談不上成功的。

一個連評核委員與顧問都會爭議不斷的系統，卻無法提出有效的改善方向，問題出在哪？這就是今天談此篇主題的目的與意義。

 TTQS原始設計的重點是希望借重平衡計分卡的精神，以一個全面性、系統化的思維，來辦好企業教育訓練。為了有別於傳統的TQM(傳統總是被認為是守舊、沒有創意、過時的東西，登不了大雅之堂，卻不知基礎的東西，原理原則根本不會變。6 Sigma 的核心是TQM，放棄TQM直接跳入6Sigma的企業，一般的活動力大約只維繫兩到三年，就看到走下坡的跡象了，原因無他，沒有基礎，不了解原理原則，系統無法生根)，特意把持續改善的循環，從PDCA中跳脫，創造出PDDRO的迴圈，結果種下了計分卡上配分的種種後續問題，跳不出來。這些都不是重點，反正大家都知道，所有強調持續改善的工作，基本上離不開PDCA循環，如何改，還是跳不出如來佛的手掌心。太強調與傳統的差異，反而會有畫虎不成反類犬的味道，弄清楚原理原則，再改系統會有徹底與完整的架構，不會有掛一漏萬的尷尬。

一般辦教育的人(包括學校的教授)，在課程開發上常用的模式就是ADDIE模型。這樣的模式與PDCA或是PDDRO的最大差別在哪，各位是否注意到？ADDIE的模式沒有迴圈，是一個流程，走完流程後做個結束。至於下一個流程的開端，與其他流程間是看不到關連，這就是一般所謂的機能式管理。然企業談永續，永續談的是持續改善，好還要更好才是系統化的精神，一個迴圈式的運作，是持續改善的根本。

所以大學辦教育，有沒有市場觀成了主角，課程有沒有用(與政策或是未來的作育英才上，沒有方針與宗旨的支撐，根本談不上理念，百年樹人的觀念已不再是大學作育英才的宗旨了。因此大學成了典型的學店，培育出一堆有證照、文憑的空心大老倌)，反而不是重點，這就是教育是百年大計的悲哀。

既然談平衡計分卡，恐怕得先請教一下當初設計TTQS的一些專家，對平衡計分卡的認知有多深入。此問題不談，拼命的談PDDRO，根本無從下手，本末而倒置。要有效釐清TTQS的問題所在，不彷先從平衡計分卡的精神談起，正本清源。

平衡計分卡的核心在於平衡兩個字。大部份的企業經營，並不是故意要偏向某些領域，卻在不知不覺中，慢慢的向財務指標傾斜。這也無可厚非，本來企業經營的最終結果，就是反映在財務指標上。問題是如果顧客關係不夠，財務指標將受到影響，慢慢陷入到經營困境。而顧客關係又必須依靠內部流程的支撐，才可能達成；流程的運作，是人的成長與能力的表現，這個經營迴圈，把影響企業經營績效的四大構面定義出來，如何讓四個構面平衡發展，不會受到其他因素的干擾，是BSC的第一個平衡要求。

企業經營管理上，要讓管理的有效性提升，合適的管理指標(BSC中以KPI，TQM中以「管理特性」為之)，是重要的成功關鍵。但指標的設定上，往往會被一些現實的喜好所左右，也都偏向一些既定的事實的管理。這樣的發展將對永續不利，所以發展出指標的「落後性」、「先進性」觀念。BSC希望管理的重心不要只看過去，也必須重視未來，才是一個正確的做法，這就是第二個平衡，時序的平衡。

企業談永續，就不能只看年度計畫，必須從願景來架構經營體質。願景管理是BSC的另一個特色，強迫企業必須看長、不能短視。而戰略願景再高，沒有執行力，也都只是空談，如何從願景、策略、目標到執行的行動計畫，有個平衡的發展，是BSC的第三個平衡，策略的平衡。

 TTQS既然要談永續，也脫胎出BSC，自然不能忽略平衡的意義。但從計分卡的各個項目來看，TTQS的平衡度也太差了些。頭重腳輕的系統設計，造成只要把計畫做好，那怕最後沒成果，都可以拿高分的怪現象，這是系統設計上的第一個問題，目的與手段的混淆。

 構面上的不平衡，帶來的問題是無法看到成效，是系統設計的大忌。但TTQS的問題如果只是這麼簡單那也罷了，還有很多的問題有待釐清。幾乎上過24小時TTQS課程的人都會有一種感覺，不知道TTQS要的是甚麼。其次是上過課後，只學到如何談願景、策略、甚至是策略地圖，才能算是好系統，結果讓負責培訓的人資整個重心都墜入到願景的管理上了。為何要從願景談起，卻都沒有得到充分的釐清。強調的揭露，也沒有幾個人能解釋清楚，評核委員看到願景與策略地圖就高興，從來就不知道如何看門道。這種現象就如導入BSC，整天只在願景與策略上打轉一樣，結果執行上困難重重，有模有樣，卻看不到終點，問題出在對培訓計畫上的錯誤解釋。