Mar. 30, 2020

目的、手段的邏輯，IPO貫穿流程

談談TTQS系統的優化方向-IV 分類：教育訓練2010/05/03 23:36        

如何評核企業的TTQS體系與辦訓能力，連結性、一致性是甚麼碗糕？很多人都只是知其然而不知其所以然。要弄懂，說難也難，說簡單其實就是這麼一回事，只要把目的、手段的邏輯掌握清楚的話，一切都變得簡單了。

目的、手段指的又是甚麼？對於體系運作的評估，最有用的方法就是從IPO來評估。IPO是流程的基本元素，所有的流程都是由這三個元素組成，流程有輸入(I)、經過有附加價值的程序(P)運作，最後產出(O)是流程的成果。以O(產出：Output)為目的，往前追溯，就可以看出P(程序：Process，手段)的內容是否足夠、或是否有附加價值(有效流程與無效流程往往以此評估)；再往前對照，I(輸入：Input)的元素必須有哪些？是否恰當？也自然就清晰了。以IPO來評核連結性是再方便不過了，O與P的連結；P與I的連結，一環扣一環，可以從最後的Review來檢視Vision與策略管理是否落實，這樣子不就是達到一致性的檢視了嗎？

如果IPO做得好的話，整個流程的KPI將會很清晰(目的績效指標)，甚至每個步驟的Sub KPI(手段績效指標)也都呼之欲出。簡單就拿PDDRO為案例，以IPO的流程概念說明如下：

Plan：

Input：經營理念、Mission、Vision、Strategy(如果再往前推的話，會有一些P的存在，如：SWOT、BCG等等。這部分可以判斷策略規劃的程序允當否。如果各位有興趣，建議把IPO化成時序圖，自己展開看看，不是很難的技巧，卻很管用)、MRP(中長期計畫)、1YP(年度營運計畫)、培訓宗旨、職位說明書、年度績效檢討、職能、階層別體系、員工教育訓練履歷、預算.....等等

Process：需求調查、職能模型建立、職能盤點、職能缺口掌握、課程規劃.....等

Output：經營能力需求、年度教育訓練計畫、個人教育訓練計畫、職能模型

Design：

Input：年度教育訓練計畫、個別培訓需求(計畫外) 、個人教育訓練計畫

Process：需求探索、需求分析、課程規格規劃(含：課程目標、課程大綱、對象學員遴選、實施時機、預計時間、實施方式、教材製作(講義、教師手冊、試驗題目、案例、行動計畫等))、設計審查、講師規格等等

Output：課程規格、課程教材、講師規格、學員名單

Do：

Input：課程規格、學員名單、講師規格、課程教材、預算

Process：學員通知，講師遴選與採購、行程確認與課前再確認，課堂準備(軟、硬體)、上課程序(培訓紀要、簽到簿、教材發放、其他等)、課後問卷調查、隨堂測試、隨堂紀錄、異常處理.....等等。學習記錄建檔、學習知識庫的建檔與維護(LKM)，知識社群維護等

Output：課堂日誌、問卷調查、測試、心得報告、行動計畫、講師建議、TIMS(Training Information Management System)等

Review：

Input：課堂日誌、問卷、測試卷、心得報告、行動計畫、講師建議、課程目標

Process：課程實施結果分析與檢討、問題分析與解決、行動計畫跟催、主管訪談、改善方案

Output：結案報告、定期報告

Outcome：

Input：結案報告、定期報告、績效檢討報告、員工學習記錄

Process：績效分析、教育訓練效益評估與分析、員工滿意度調查、遠景與策略檢討

Output：效益指標、投資報酬率、教育訓練績效、人力資源生產力、學習地圖(Learning Map)、遠景與策略管理報告

目前的評核機制，讓很多評核委員不知不覺的就跳入願景與策略的迷思，以SWOT與策略規劃的好壞來看教育訓練體系，自然會失之偏頗。對企業經營而言，願景是一種策略的驅動力，宏觀面的經營地位，是辦訓目的的來源之一，但卻無法證明教育訓練體系的好壞。連結性的設計就是希望不要讓策略與執行脫節，讓教育訓練成為支撐願景策略的有力工具，設計出來的一個系統化體系。所以評核的重點在於連結性而非願景做得好不好，至於願景做得好不好那又是另一個領域的問題，是課程設計(策略規劃)與策劃上的問題。

如果把這些P全部整理出來，就可以看出體系與辦訓人員的能力，把各個項目等級化後，評估的客觀性就會提高，評核委員與顧問間的一致性問題，也比較可以有個客觀的認定。如何把這些元素加入在計分卡中，是優化的重點方向。