Mar. 30, 2020

被系統綁架的企業經營分數成了重點

以這樣的邏輯與觀念做為思考的方向，TTQS計分卡的配分方式，個人的看法是Plan的部分25%，Design、Do與Review各為20%，Outcome為15%。為何如此分配，設計的理由說明如下：

Plan的重點在於體系的完整性，體系很重要，是永續路上標準化的關鍵，但空有體系無法成其事，還是需要有技巧與執行的落實，才可能看到成效。以目前35%的配分來看，意味著體系健全就可能有好的結果，事實證明這是不切實際的。Plan只能看到連結性是否足夠，還無法判斷一致性與有效性，占據這麼高的配分，只會排擠其他部份的投入。其次台灣企業不管大與小，對於人資的重視度都不是很高，更遑論教育訓練。如果一家公司都沒有標準化體系，只靠建立一套教育訓練體系就能夠看到能力資本的提升，那是臉上貼金，自鳴得意。在配分上還是最重要，但不該超過25%。

Design是教育訓練連結性與一致性的接口，更是反應到有效性的門檻，此部分的重點在於執行的能力與方法，也就是比較偏重於技巧面。因為銜接自Plan的產出，可以藉此判斷連結性的適切性，又可以看出是否具備一致性的做法。其實要論教育訓練的成敗，此部分比Plan的影響度更高，畢竟Design只是體系中的次流程，所以配分20%也就夠了。

Do乍看之下好像是最簡單不過的一件事，卻是最關鍵的一環。就如同產品開發一樣，有個很好的流程體系，也有很好的設計能力，沒有夠條件的生產能力，也是無濟於事。再好的計劃與設計，執行是達成戰略目標的首要。而且執行的重要度不只是把一件事情完成而已，實施的理念與技巧會左右課程實施的結果。如果辦訓人員或是經營人員對於教育訓練太強調價格導向，凡事都以比價為課程或是講師的遴選標準，課程實施的結果與當初設計的目標可能就會出現出入，那體系的價值就被打折扣了。而且執行程序上也有很粗重的工作量與品質保證的要求，供應商的遴選、講師的遴選、學員的遴選、時間的安排與執行過程的管控等等，都必須有很清晰的品質保證理念才可能做好，此部分卻最容易被忽略。所以建議在此配分為20%，以引導辦訓人員建立正確的品質保證觀念。

Review是目前系統中配分最低的部分，設計者所持的理由似乎是認為Review只是檢討，沒有對教育訓練體系有加分效果，不是很重要，其實這是大錯特錯的觀念。方針管理的名言是：『計畫源自於Review開始』，沒有Review，所有的Plan都是虛的，更遑論持續改善。任何標準化體系都強調持續改善，重點就是在於追求永續經營，而Review就是持續改善的關鍵。沒有適切的Review，或是Review不完整、錯誤，都會造成體系的錯誤無法得到改善或是不被發現，讓人總以為有了體系就萬事OK。前面也談過了，教育訓練必須出兩份報告，一為結案報告；一為定期報告，這就是Review的產出。前者在於檢討課程課計與執行過程的妥適性，是否有問題，需不需要調整做法。所以每個課程Review後應該都會看到對系統上的建議或是評估才對。(這部分還要看當事人的問題分析能力夠不夠，並非每個人都看得出問題的)一般企業的辦訓主管與TTQS的評核委員似乎都不管這份報告的內容，只看有沒有，那無異於做表面文章。而後者重點在評核整個體系的適切性，培訓理念的落實性與企業遠景的連結性，等於是連結性、一致性與有效性的總體檢。定期的體檢，如果看到有體系問題，卻沒有任何的動作，這些問題是不會自動消除的。(就如人去做體檢，體檢完了甚麼也不管，那有問題的還是問題，體檢的意義也就不見了。)針對問題，在必要的時候做必要的修訂，這才是持續改善的意義。以此部分的重要度與技巧的困難度來看，配分應該提高到20%以上，才足以判斷教育訓練制度的建全與否。

Outcome其實才是最重要的一環，目的說、結果論，沒有結果，過程都只看見成本。中國人沒有功勞也有苦勞的民族性，再再說明了沒有價值的觀點，所以辛苦自不在話下。最嚴苛的思考模式應該是以前面的加總分數與此部分的權重相乘，最能夠反映績效管理的重點。前面再好，如果沒有成果，那還是零分。但因為教育訓練有很多的面向，除了解決問題的辦訓外，也有儲備能力的辦訓，甚至有給員工福利的自我啟發的課程，但最終都該回歸到成效。問題是這些指標的評估能力必須以長遠的觀點及很高的體系運作才可能達到。以現況企業對教育訓練的認知度來說，兩極化的說辭會讓這個問題無解。有人認為教育訓練是百年大計，不必在乎短期利益；也有人認為事事要看績效，沒有績效就是不好的體系。這兩種極端都存在某種程度的盲點，也可能會衍生不必要的困擾。如果只以教育訓練是百年大計來看待，在企業賺錢的時候理念很清晰，一旦有一天碰到景氣不好的時候，很可能教育訓練都會被停辦，慢慢的教育訓練就會回到原點。其次是經營者理念正確的話，會有此想法，但經營者總是會換人的，有朝一日換了一個人，公司可能就會出現另外一套體系了。(君不見台灣有一家知名的汽車公司，以前董事長重視教育訓練，不管政府有無方案，總時執著於培養員工。現在董事長換人了，公司的培訓也走樣了，每年等待政府的聯合型補助案，結果公司經營的能力也逐漸看到走下坡，這就是沒有持續改善與人治色彩的結果)至於事事求績效的辦訓很容易陷入短視經營，那更會讓企業每天都停留在生存的階段，如何談永續。所以Outcome的評估難度之高，絕對是毋庸置疑的問題。這部分要能弄通，是整個體系的理解與經營戰略都能打通後才可能做到，以現況的人資地位而言，只能退而求其次，所以建議以15%的配分來逼人資好好的思考價值。個人也正在找尋與設計更好的績效評估方式，也期待各位先進不吝給於指教。

有關於TTQS體系優化的部分就談到這裡，職訓局也不缺幾位顧問的關心，專家多得很，在此賣弄有點班門弄斧的味道，尚請專家們海涵。總是一些自己的看法，有理念與執著的一面，認同者一起來思考與推動，不屑者也就請快快翻頁，接下去要寫的系列，或許有趣些也說不定，容在下構思構思。