May. 7, 2020

職能需求調查沒有系統化無法湊功

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-III)

上期談到需求調查，對於用問卷方式調查訓練需求的做法，個人持以保留且負面的態度，相信很多負責培訓人員會有所不服。不用問卷如何知道需求的所在？不要生氣，生氣傷肝，那又何必，今天就來談談這樣的一個做法的缺失，與要如何做好需求調查。

前面談到年度教育訓練需求的來源有三個管道，其一為遠景、策略目標展開到核心職能，再依據職能盤點，掌握職能缺口後，為彌補職能缺口，如果採取教育訓練的方法，作為解決方案，所必須辦的訓練課程（職能缺口的解決，教育訓練不是唯一，換人或是尋找外援，都可以達到目標，只是做法不同，當然技巧也不一樣）。此部分的預算一般會隸屬於總公司的人資預算，不計入事業單位的預算，因為這是中長期發展需要，與短期的年度目標有時結合性比較不是那麼明顯。如果公司採取利潤中心制或是成本制，可能很多的事業單位辦訓意願不高，那將影響整體的未來發展，所以由總公司站在長遠發展高度，實施未來的能力儲備的投資。

由遠景展開的培訓計畫，大多會跳脫(高出)「職能別」與「階層別」的部分，而是以職能模型為中心。此部分的內容要更充實與連結性的話，需求分析與課程設計是一個高難度的技巧，是辦訓人員必須要懂得的基本功。

其次是依據「職能別」、「階層別」訓練體系，培訓單位會從人資檔案中，以績效、人資戰略與生涯規劃的三個面相，盤點出的課程需求(新人職前訓、各機能進階訓、升遷升等訓、管理職能訓等等)。把這些需求整理並加以分析後，與上面核心職能缺口的需求彙總，整理出一份年度教育訓練計畫書(例：威棣公司九九年度教育訓練計劃指引…)，這份計畫書的內容應該包括：公司使命與遠景、人資戰略、培訓宗旨、課程名稱、課程宗旨、課程目標、課程大綱、受訓對象學員、預計課程實施時機、課程屬性(必修或選修)、預定講師與課程時數、地點等等。

如果要更完整一點的話，課程指引會有一些報名與聯繫的資訊。這份指引分發給各級主管，才是問卷重點。各級主管依據訓練指引，確認部屬接受訓練的計畫後，也該盤算一下自我部門在人力投資上的預算。機能主管在教育訓練需求提供的部分，是以除了由人資整理出來的東西外，績效檢討與日常管理上，主管站在部屬是部門資產的觀念，能力還有不足的部份，提出培訓需求。這是第三條管道，而這部份的預算，則由機能部門自行負擔。

從這樣的程序來規劃，培訓預算會有三塊，一塊是職能缺口培訓的部份，由總公司負擔；另一塊是「職能別」與「階層別」衍生的培訓需求部分，由人資部門負擔預算；部門主管在績效檢討上提出額外的需求的部分，由機能部門買單，以落實人才投資的理念(IIP)。這就是TTQS需求探索的系統化做法。

一本年度教育訓練的指導手冊(現在網路發達，很多都已改成網路版了，可以與企業的KM結合)，完成後要分發給各級主管，同仁也可以從指引上看到自己未來一年的學習藍圖，在工作上做一些必要的調整，才不會有時因為太忙而無法接受培訓等好績效懲罰性的現象出現。(此部分個人會做幾個範例貼上來，請看官稍候)如果系統做得好的話，更可能做到個人的年度培訓計畫，以國內企業經營者對人資的認知來看，要做到這樣的境界的企業，應該還是不多(除了錢以外、人資部門的人才投資與能力投資也是大問題)。

從這樣的一個程序來看，機能主管的角色並非培訓需求的主要提出者，而是站在利益關係人的立場，是培訓產品的消費者。也就是說培訓需求並不需要主管提出，是依據人資戰略與公司的中長期發展戰略而衍生出來的。利用問卷調查的做法能否達到此一目標？基本是有疑慮的。機能主管所看到的只有狹隘的機能部分，提出的需求也都是在彌補機能不足的領域而已，這些只要有健全的「職能別」體系的話，都不用主管多費心。相對的機能主管對於遠景策略的宏觀思維，基本上是不夠的，所以靠主管的問卷只能問到主管想要的，而非企業需要的培訓，那又將回到福利的層次去了，難以產生生產力。也就是因為如此，才會有很多的老闆感嘆「培訓無用論」。

但機能主管在教育訓練中，卻有不能忽略的重要使命，就是協助展開職能分析、職能盤點、課程設計與訓練移轉等任務，規劃過程中特別在職能盤點與課程設計部分，有不能袖手旁觀之責。如果公司的標準化制度完善的話，定期的針對職能別與階層別體制的內容或是課程的內容進行適度的調整(依據實際需要，常常核心職能在一段時間後，會轉變成為基本職能，就會加到職能別或是階層別的體系中。相對的有時職能別的內容經過一段時間後，有不適用的部份也會進行調整，這才是持續改善的精神所在)，機能主管在此部分以利益關係人的身分，參與這些標準化的修訂與審查也是教育訓練成功的關鍵因素之一。