May. 8, 2020

評核不能只靠嘴巴問

TTQS的輔導與評核-明確性評核之重點-I

明確性的評核，如果以一個流程來進行，大致上可以從願景形成的確認→願景的揭露→策略目標與中長期經營計畫的確認→教育訓練的承諾(培訓宗旨)→機能組織的確認→管理的KPI→能力缺口的掌握與訓練需求的確認→教育訓練計畫與投資力度→教育訓練執行上的查核.....等來評估。

這樣的流程中，願景的形成、願景的揭露、策略目標與中長期經營計畫等項目是評估一個企業的經營高度(標竿)，要得金牌至少要有此高度；而訓練承諾、組織確認與管理KPI這幾個面相，是評估企業對教育訓練的重視度；至於能力缺口、訓練需求計畫與投資力度則是評核其訓練體系的運作與能力。由此部分可以看出企業辦訓的目標與在企業經營上的位階，應該有很客觀的判斷基準。

這其中又可以看到另一個系統的特性--「連結性」。「明確性」最重要的指標在於經營者對教育訓練的承諾，要讓經營者做出承諾，沒有看到投資報酬率是不容易讓老闆點頭的。趕個時髦應景應景倒是無妨，在公司能力許可下，也算是一種福利，一旦景氣緊縮或是公司經營狀況不佳，福利自然不是重點，存活才是關鍵。但明確性是否可以產生效益，連結性是關鍵要素。沒有好的連結性，再高的承諾也難以湊其功。「連結性」必須由後往前推，由結果來判斷整個系統的運作，邏輯就明朗多了。

在外面與人分享教育訓練的好處時，很多人總是以忙碌無法上課為藉口，個人就會半開玩笑的告知：『就是忙碌才要上課，上課學點技巧，提升效率，讓自己不忙碌。』學習的目的與意義，有問題解決、也有積累能量、更有為下一波的機會做準備。對於一昧的追求投資報酬率，套一句平衡計分卡的觀點來說，只有落後指標，欠缺先進指標的結果，慢慢的對未來的變局的適應能力降低而不自知。

平衡的意義在於過去、現在與未來的整體發展的兼顧，策略、目標與執行的全面發展，四個構面的通盤考慮等。現在的TTQS對於Outcome的定義被曲解了，讓人資忽略了KPI的一些特性，先進指標被隱藏的結果，經營者也迷惑了。

沒有願景的企業，並不意味著沒有教育訓練，但卻少了企業永續的那股驅動力，高度上還是有所不足。傳統的目標管理，基本上也是一種管理模式，不代表不好，只是每年以年度目標為管理重點的做法，對於企業的中長期發展上，相對是比較弱了些，但不能說這就不是經營管理。

以平衡計分卡為核心的管理，是以TQM為基礎，更完整的把時序與策略目標定義的更完善。中長期計畫帶出來的教育訓練是永續發展的人力資本儲備，目標管理引申出來的教育訓練是年度經營課題的解決，是長與短的差異，本來就是存在企業本身的經營理念為基準。一套系統的出現，之所以被廣為運用，一定有其優勢的領域，這也是平衡計分卡當道的主因。

既然如此，職訓局也希望以長遠發展為目標，才會投入預算，鼓勵企業進行人力資本儲備的活動，TTQS是以這樣的背景來思考的。所以願景與策略目標帶出來的中長期計畫，與當期相比較，必然會有能力上不足的部分，如何突破能力缺口，解決方案就必須考慮，這也是訓練需求的由來。

企業經營過程，環境是動態的變化著，隨著環境的變化，如果沒有一套有效的方法，計畫很容易被現實吞噬，所以有個明確的宣示性的承諾就凸顯其必要性，這也就是為何需要有個培訓宗旨來宣達經營者對教育訓練的支持。而且這種宣示不只是一張紙，是一種企業文化，深化到企業內部的日常活動，讓每個成員都能理解教育訓練的重要性。

這是一家大陸公司的培訓宗旨。這家公司的背景資料大致如下：一家七千位員工的公司，年營收七十億人民幣，毛利率約25%，稅前淨利約15%。無論在獲利率或是人均生產力方面，都有不錯的表現。一進培訓中心就看到此一招牌，把公司的人資戰略與培訓宗旨明白的宣示。

很多人會認為這只不過是一個口號，形式化，但願意與各位分享的是，這家公司單單同樣一個三天的課程就要上八梯次(全部工程師都要上過一遍，避免學習落差的出現，而且是必修課)，單以此做為來看，台灣企業就遠遠的不及。這是重視教育訓練的第一步，經營者的承諾。那如何評估承諾的一致性呢？這時就該看教育訓練計畫與年度的教育訓練的檢討報告。

這份報告是查核訓練宗旨執行的力度，也是查核辦訓(DO)的落實性與一致性。當然這還要與教育訓練計畫相互驗證，課程的執行率有多高，才可能判斷承諾的落實與否。重點是領導對這份報告的重視度。這只是培訓KPI的一部分，屬於手段面的KPI，卻是十足的先進指標。再把一些財務指標進行連結，就可以判斷辦訓的明確性、連結性與有效性。也可以從此確認DO的落實度，Review的力度。這部分比較弱的只有Design的部分，但可以從財務指標來評核。