May. 8, 2020

門道與熱鬧的判斷

TTQS的輔導與評核-明確性評核之重點-IV

到底人資該以甚麼樣的KPI來呈現才洽當，這個問題應該從培訓宗旨與人資戰略談起，否則就是一國兩制，文不對題，今天不妨來談談此一問題。

台灣人的一個特色就是模仿能力強，問題是模仿也有很多的層次。依個人的觀察，美國人的模仿能力最強，其次為日本，再其次為台灣。大陸只能稱之為山寨，還談不上模仿。

美國人去日本學會了TQM後，經過一些戰略包裝與整合，改變一種型態出現的就是「6 Sigma」，反而成了全世界學習的對象。日本人從70年代被喻為低級產品王國，後來痛定思痛學習先進國家的東西，加上TQM的推動有方，讓「Japan is No. 1」成為一時之選，但不可否認的，日本人在模仿能力上，有其一套，他們是吸收後再組合、創新，也就是高明的瓢竊。所謂青出於藍，更勝於藍就是如此(美、日)境界。

然台灣企業的模仿就有待斟酌了，一種抄襲式的學習，凡事只看到表面，也不深入探索，結果成了東施效顰，KPI與BSC大概是最具代表性的一個產物。目前為止，個人看到的企業，不管規模多大，幾乎都只看到一套型式化的東西，並沒有看到BSC與KPI帶來的真正效益，這就是淺盤文化的特色之一。要看BSC是否落實與真正的有效運用，只要看KPI的目標值的高度，以及有無進行流程改造，就可以窺見端倪。從遠景帶出的策略目標有其一定的高度，必須與KPI的目標值連結，才可能產生行動力。而目標值高度高過經驗值的話，如果沒有流程改造的措施，是無法以歷史軌跡做法來達成的。

KPI是管理的基本，TQM時代稱之為管理特性(或管理指標)，到BSC出現後，才被以KPI稱呼之。問題是KPI不是一個指標的問題而已，是一套連結計畫、執行、檢討與改進的系統架構，如果無法把這幾個步驟連結，那KPI就只是幾個字而已，不只沒有意義，反而誤導了方向。

以KPI來評核TTQS的做法，是從Outcome與Review的角度來評估，同時也可以以KPI來評估企業對人資的重視度，與對教育訓練的承諾。公司方面的KPI，人資機能的KPI與教育訓練單位的KPI，再結合機能主管的KPI，可以看到一套策略地圖上的整體策略思路，這套思路也可以判斷教育訓練的目標與宗旨與經營策略的連結度。

平衡計分卡的重點與價值，就是以前TQM所標榜的「方針展開」。可是方針展開在欠缺全員參與與全面品質管理的貫徹前，很容易形成形式化，才慢慢的被遺忘。平衡計分卡記取教訓，也做了更完整的設計，無論在架構上或是系統思考，都有更完整的體系。遺憾的是，越接近理想的東西，難度就越高，也越容易形式化，BSC的形式化結果，比起TQM那可是遠遠的超過，甚至已到了誤導與為害的地步了。幾個名詞(KPI、遠景、策略地圖、構面、計分卡、權重等等)讓企業迷失了方向，讓教授為之抓狂，結果.......

這份資料或許有些用途，對於不知如何評估教育訓練的企業而言，該多思考遠景的目標與策略，應該不是那麼難，最難的還是全員參與，而不是一個人做主，玩起one man show的遊戲，否則投下去的成本會讓企業喪失變革的信心，那就得不償失了。