May. 8, 2020

做好Plan是成功第一步

成了明確性以外，Plan階段還有「系統性」、「連結性」與「能力」三大部分。

「系統性」是標準化的一環，除非公司有標準化管理機能，否則這部份的難度很高。其實系統性也沒那麼得高不可攀，套用ISO的術語，就是流程導向。

明確的組織架構：職責與能力、人資戰略、培訓宗旨、以及KPI。這部份評核重點不在有沒有，而是有沒有身體力行，與在組織內的揭露與重視度。一個小助理，說公司有辦訓體系，說得通嗎？

教育訓練管理辦法：管理手冊、運作流程(企業教育訓練流程、課程設計流程、以及相關子流程等等)

教育訓練體系：職能別、階層別、或是職能模型、人才管理、發展等系統。這是系統設計，個人從TQM時代學習到的幾個模塊，都放在網路上，各位可以參考。建議不要直接抄襲，對於體系了解不夠，會出現「畫虎不成反類犬」的現象。提出問題，個人願意協助說明或是幫忙修訂，客製化自己的體系才有意義。

績效管理辦法：包括學習移轉後的績效評估等等

以上部分的完整性是評核系統性的重點。

接下來「連結性」的評核，這部份最需要功夫，卻是最好找證據的一個特性。連結性最核心的產出務就是「年度教育訓練計畫」。一份完整、合適的「年度教育訓練計畫」，很難憑空想像出來的。如果不是邏輯性的從使命願景、策略、中長期目標、核心職能與職能缺口、經營需求、預算等等，順水推舟地展開來，整份計畫一定難以自圓其說。只要針對每個課程，請教想要解決的問題，就可以遡源而上，理出脈絡。

很多顧問或是評核委員，總認為課程就是學習啊！沒錯，學習也有KSA(Knowledge,Skill,Attitude)的三個領域，要解決的問題各自不同。再舉個例子，計畫中有個課程，「溝通技巧」，這可能是最常見的課程計畫。想請教的是為何要開「溝通技巧」這門課？對象是誰？單純的提升溝通能力根本不及格。

提升溝通能力有幾個層次，一是目前的溝通能力不佳，出現問題，需要提升。那好，問題多嚴重，要提升技巧可以解決多少問題，由這樣的角度來談（是KSA都可能會出現的需求，往往提升A的需求最高），預算與課程的有效性都必須正視，因為不提升的話，機會成本很可觀，這種課一定是必修課，沒有討價還價的餘地，相對的投資效益也最容易評估。

如果是職能別的課程，那是K的學習，以儲備為主要目標，對象與課程的內容應該都很清楚。

如果是願景目標展開出來的核心職能，這個課程的對象可能會涉及全體員工，預算與時間的考量，又是另一個問題。

單就一個「溝通技巧」的課程，就可以看出是否有足夠的連結來支撐，這就是「連結性」的評核。

幹嘛這麼囉唆？要不就不要談TTQS，要不就好好的把規格做出來，否則如何博得尊敬，如何有效？

Plan的最後一項是「能力」。當初修訂新指標時，這個指標也是吵得沸沸揚揚的。這部份攸關組織辦訓的成敗，是最重要的一環，不得忽視。要評估的能力不只是辦訓人員對TTQS的理解而已，還有系統操作以及利益關係人的相關配套。

當顧問那麼多年，每次看到一個小助理，拎著一堆的文件，汗流夾背的應付輔導，心裏很難過，這樣的組織，真的懂得教育訓練嗎？「紫牛效應」免費的最貴，勞動力發展署的一番好意，組織的珍惜度不成正比，反正免費，一點都不珍惜。

這裡要評核的能力，應包括：

經營者：對教育訓練的認知（願景、策略、目標、能力資本的概念等等。前面幾項或許可以說一點，能力資本說得出口的領導，可能不多吧！）

人資主管：可以訂得出明確的戰略以支撐願景策略目標的需求，理解人才管理與能力庫存，並能夠爭取預算來完成任務。

辦訓專員：充分理解TTQS，有能力做出一套系統在組織內運作，達到組織能力庫存的目標。（這部份應該是目前最困擾的一件事，申請輔導基本上都要派訓接受24小時的基礎課程。問題是24小時對一個完全沒有經驗的辦訓人員來說，消化上有很大的問題。加上組織的評核壓力，最後都會要求講師針對如何評核，做一個模擬考，結果24小時的課花了大半時間是教導如何做文件與拿分數，而不是了解系統運作。半調調的文件，當然難以滿足評核需要，顧問輔導時，又要重新指導一遍TTQS，形成浪費資源，事倍功半的情事。講師的角色被模糊掉了！）

機能部門主管：雖非主事單位，卻是使用者的角色，人力資源部門是平台與預算管理者，真正的教育訓練任務是機能部門主管，亦即教育訓練是服務機能部門的。人資在專業領域是門外漢，需求的探索，學習移轉，能力需求等等，都必須得到機能主管的協助。如果機能主管對於部屬培育的觀念不清，或是沒有認知，人資再厲害都事倍功半。主管訓練中，有一項主管的任務就是部屬培育，就是能力庫存的概念，少了這一塊，主管的目標管理價值就出不來了。

教育訓練委員會（或是品質保證）：很多人不知道，教育訓練是屬於品質保證的一環。企業的品質保證就是要讓顧客滿意，要滿足顧客，持續改善是關鍵，沒有足夠的職能，這些都是海市蜃樓，難以成事。組織規模夠的單位，都會設立一個委員會-「教育訓練委員會」，負責中長期人才與能力庫存的戰略制定、年度教育訓練的規劃與預算、審查與監督，再由人資部門執行。這種組織架構不見得每家企業都有，卻是一套很棒的做法，因為這個組織充分理解品質保證的意義，自然不會忽略人才培育。

最後是組織同仁，對教育訓練的認知與自我投資，是教育訓練制度的使用者，最需要給於正確的觀念。電子產業最可惜的就是每個人都很忙（窮忙、瞎忙），結果很多訓練機會都放棄，自然路越走越窄。

這些能力是否足夠，可能就要費點心思了，問題是評核委員知多少？