May. 10, 2020

Analysis與Define是問題分析與解決的關鍵

細談企業教育訓練(課程設計-III)

接下來來談談課程設計的重點。附件貼上去的四張投影片，是個人從TQM學習到的手法，把一些的東西，以一張簡報的方式來呈現，是一種簡報的技巧。這種做法，可以很邏輯的把一個案例或是一篇報告，濃縮在一張簡報，可以更清楚的表現整體的架構。這種手法就是QC-story的概念，名稱叫做「One page technology」大陸人翻成「一頁紙技術」。這個案例最能表現課程設計的ADDIE的程序。

這個案例的來龍去脈是這樣的。有一家人才派遣公司，是中日合資的企業，主要的生意對象是公家機構的人才派遣。去年公司的業務部門提出一個課程需求，要上公文撰寫這個課。培訓單位在收到需求後，立即規劃一個公文撰寫，三個小時的課程。

剛巧當時個人被分派輔導這家公司的TTQS，是難得的好材料，就直接以這個案例做為輔導的材料，進行課程設計的輔導。一開始請教培訓單位，為何要上這個課？培訓單位愣住了，因為她沒有想過這個問題，需求單位要上課，就幫忙安排課程，其他的並沒有很在意。(範例一)

建議她先進行課程需求探索，請教業務單位為何需要上這個課。經過幾天的調查後，答案找到了，原來是公司的業務同仁在提案的時候，常因公文格式或是內容有問題，被退了回來。公家機構的作業程序，只要一個來回，一個月的時間就不見了，代表公司又損失了一個月的生意。

培訓單位如釋負重的鬆了一口氣，想說應該可以確定課程了吧！我只告訴培訓人員，這個問題有多嚴重？是臨時性升高的？還是平常就是如此.....？等等的問題。人資有點為難的眼神，似乎覺得顧問太囉嗦了，問題都已掌握到了，為何還要這麼麻煩。

如果這個問題每個月發生的次數很多，與發生的次數不多，課程的設計與內容就不可能會一樣；再說，這個數據是評估課程實施後會有多大的效益的重要數據，要評估到L3~L4的話，沒有這些數據，根本就是空口說白話，如何能不重視。如果是突然提升的問題，那變化點是甚麼時候？有沒有特殊的因素，如：新人剛上線、或是離職率高老人離開等等.....，這些都是課程設計上必須要知道的東西。

被顧問一逼，沒辦法，只好硬著頭皮再去拜訪業務主管，深入了解問題的現況與原因。後來得到答案了，這個問題是一直以來存在的問題，而且比例不低。培訓單位挖到寶後，很高興的就要確定課程內容。(此部分為範例二)

個人又問了她，公文錯誤的比例有多高？還有錯誤的原因有哪些等等，是否可以以柏拉圖來分析看看。沒想到培訓負責人員對QC七大手法不熟，也不知道要如何分析。經過一番輔導後，教她如何分析與應用柏拉圖。再經過一段時間後，果然看到問題的全貌(如範例三)。錯誤的比例高達62%，原因最多的是公文格式、錯別字等等(請參照範例相片)。這是ADDIE的A，Analysis，問題分析。

弄清楚問題的來龍去脈後，接下去為課程訂定課程目標(ADDIE的D，Define，定義課程目標與架構)。辦訓專員必須與業務主管（利益關係人）確認，透過課程的實施，希望降低多少的錯誤比例（問題解決的目標）。幾經討論，培訓人員希望透過培訓，能夠把錯誤率降到8%以下。如果這部份做得到，(62%-8%) x每個月的件數x 12個月x每個錯誤影響的時間成本 = 課程效益，這就是L3~L4的概念。

問題來了，業務員建議書寫錯，但都也經過主管審核，那是否意味著主管本身也有問題。把這個問題深入追究後，確實證明主管在審核建議書的時候，常因為忙碌而忽略掉，也就是說主管也必須上課，才可能解決上項的目標。(QBQ，原來魔鬼都是藏在細節裡！真正的需求，不是需求者所說的那個課程，是需求者要解決的問題，這才叫問題解決，也才能展現ADDIE這套系統的價值…可惜，職能定義被工研院搞得太複雜，捨近求遠了！)

最後定義出，必須上兩個課程，一個是業務員的公文撰寫技巧；另一個是主管的公文審查注意要項，各為晚上三小時(因為是人才派遣公司，白天上課有其困難，所以只能安排晚上上課，採取內部講師制度，比較能夠契合企業實際需要)。課程敲定，接下來就是決定授課的方式與內容，整個Analysis與Define的D至此才算完成。此部分留待下回分曉。