May. 11, 2020

上課是權力還是義務？

細談企業教育訓練(課程執行-I)

國外知名、或稍具規模的企業，大部分都會設置教育訓練中心，而且不只是名義上而已，通常會選在一個與工作場所有點距離的地方，日本大企業特別喜歡選在山明水秀的風景名勝地方。這樣的做法有幾層意義。

第一，教育訓練要心無旁騖，學習效果才會好，遠離工作場所，把心投入在課堂上，是有效培訓的首要；

第二，要讓同仁珍惜教育訓練的機會，也要塑造一個學習的環境，俗話說：『換個場地，換個腦袋』，就是這樣的意義；

第三，一般國內企業都以會議室來充數，結果常會因為會議衝堂，不得不臨時更換場地。或是與隔壁的會議產生干擾，更會讓人來人往的氣氛影響到上課的情緒；

第四，上課的學習效果與心情的投入成正比，在一個沒有受干擾的地方，才有充電的意味；

第五，這也是公司對員工的一種價值承諾，揭露公司重視人力資本的宣示效果。

個人在全錄公司上班過，日本富士全錄是在公司成立，還沒看到飛黃騰達時，就已經設立整套的教育訓練制度了。單在日本國內，就有好幾個訓練中心。反觀國內企業，一個已經可以稱為世界最大的製造型企業的鴻海，連一個教育訓練中心都還沒有(廣達、仁寶、宏碁(雖有個渴望學院，但成立宗旨與培訓的理念，已經變調了，只能稱之為企管公司)、華碩等號稱High Tech的大企業也都付之闕如)，這如何讓員工認同公司重視教育訓練的理念。

論規模，鴻海的員工人數已是富士全錄的十倍大了，但營收卻只是兩倍多，獲利幾乎是差不多，這就是價值差異。所以台灣勞工的平均薪資會成為亞洲四小龍之末(韓國是台灣的1.5倍；香港為2.2倍；新加坡為3.0倍；日本為3.4倍)，就是因為台灣企業的人力資本太弱的緣故。

如果課程秩序的問題不被重視的話，是可以斷定企業對教訓練的宗旨有所缺失。欠缺理念的人資，在一向標榜成本優勢的台灣企業裡，省一塊就是一塊，教預訓練不辦，公司也不會怎麼樣，何況辦了教育訓練，獲利是否就此提升，還真讓人質疑等等......偏差的想法就成了主流。結果，教育訓練成了公司給員工的福利，而不是生產力提升的助力，那就是能省則省，與生產線一樣，把Cost down當成人資的KPI。

當然，以台灣現況大環境來看，要讓學員上課時關機有其困難，甚至有老闆還規定員工24小時不能關機的現象，人資如何能超越這個聖旨。但電話干擾確實會影響上課效果，又該如何？無解？如果老闆的觀念不改，以為24小時待命就叫作生產力，那就要多燒香、拜佛，祈求員工不要生病或是出事，否則公司不就倒閉了。

上課遠離工作場所，其實也是一種訓練，訓練員工不在工作崗位上，工作不會受到影響，是最好的風險管理。銀行經理一段時間一定要更換，每年強迫休假，其實就是內部稽核的一種做法，不只可以防弊，更可以促成組織系統化的運作(不因人而異)，讓企業得以建立永續的基盤。

如果人資有心想要解決此一問題，那就問自己要不要雞婆一點(就是要多犧牲)，在課堂進行中，幫學員當接線生，休息時候再告知，讓學員嚐嚐虛擬總經理的滋味。如果在組織內有發言權的話，那就強制性的買個干擾器安裝在教室內，讓學員的手機英雄無用武之地，問題就都解決了。(但記得要戴鋼盔喔！)

玩笑歸玩笑，有很培訓負責人員常是一個人身兼數職，所以把課堂開始的準備做好後，就一溜煙的不見蹤影了，這點個人想要建議人資，多花點時間在教室裡，這是培訓的重點工作，課程監測。如果課程開發與設計階段，無法充分做到前面所說的境界，那課堂上很可能會出現一些狀況。人資如果在場的話，可以就近與老師進行一些溝通，或是與學員稍為交換一下意見，這都是課程成功的不二法門。

當然，國內企業不會有那麼大手筆，像大陸聯想公司，在1995年個人去幫他們上課的時候，單單負責培訓的人員就有34位，只能說嘆為觀止。但不管怎麼說，要把這份工作做好，還是要多花點工夫。執行前、中、後的細節，相信各位都駕輕就熟，就不在此贅述(如果各位認為有其必要，想要多了解，請告知，將詳細說明各個細節的做法)，明天來談談課程的Review，一個表現人資價值的工作，與如何結案。