May. 13, 2020

有目標活動才有生命

細談企業教育訓練(outcome評估)

做完了Review的程序後，就進入TTQS的最後一個步驟->outcome。對於老闆來說，辦理教育訓練絕對不會吝嗇，但總是希望有成效，所以說老闆最關心的莫過於培訓的效果也不為過。讓培訓不再只是提供給員工的福利，也是企業的生產力來源，培訓的意義才可能彰顯，否則培訓終將淪為預算式的功能活動，以如何節省經費為人資的唯一管理目標。

Outcome聽起來有點玄，因為十年樹木、百年樹人，教育訓練不是一朝一夕的，如果以這麼短視的經營理念來辦訓，是否會偏離理想性？個人給的答案是-「沒錯」，辦教育訓練不能短視，但卻也不能夠只談辦訓，卻不去思考如何來呈現培訓的效益，否則教育訓練會形成一種形式化的活動，慢慢的與企業的經營方針偏離，那就會讓經營者有為何辦訓的感嘆。

正確的想法，其實看成效與百年樹人是不矛盾的。百年樹人是指教育訓練有潛移默化的文化感染力，會慢慢的形成企業文化，如果方向正確的話，公司的方針的執行上，這些能量都會會成一股無可抵擋的力量，所以是以儲備與積累能量的觀點來辦教育訓練。（這個問題是對TQM系統不夠了解的必然，TQM系統設計上，只要有教育訓練體系的企業或組織，一定會有階層別的訓練，其中中堅幹部與高階主管是兩大關卡。不管怎麼說，主管訓的過程，主管被清楚的定義主管能力之一就是培育部屬與目標管理。因此日常培育部屬並不是人資的是，是主管的事情，人資是平台，也因此部屬受完訓回到工作崗位，自然會要求部屬將所學的應用於工作上，以作為考核及任務分配之用，這就是學習移轉的精神！所以辦訓並不看每次訓練的結果，而是看日常業務目標達成狀況來判斷。）

然企業經營談永續，卻必須從日常管理做起。每一天的管理活動，積累成週、月、季到年、中長期最後才有條件談永續，所以日常管理是永續的基礎工程。要讓每天的業績順利達成目標，有其能力、態度與知識上的需求。雖然公司於用人之初，都會依據職種需求，選用合適的人才，問題是人才一旦進入體系，在日常目標的壓力下，會運用其本身所具備的知識與能力來完成任務。但達成任務只是過去的績效，而且在制式化的工作模式下，經驗陷阱會讓員工習慣於安定，慢慢失去了成長的動力。面對企業的未來成長，員工必須隨時吸取市場資訊，透過學習儲備能量，以提升對應未來的能力，才不至於落入職涯生命週期快速縮短的困境。(以前職涯生命週期是二十五年，最近的調查已縮短到十五年了，終身學習已不再只是福利，而是生命力的代名詞)所以說教育訓練是延續人才力的重要工作，其理於此。

以這樣的觀點來看培訓工作，Outcome自是關注的焦點，如何輕忽。今天就來談談Outcome如何呈現與評估。

TTQS把Outcome劃分為四個層級，L1~L4，其實這是一種錯誤的觀念。這樣的系統設計，是否意味著辦教育訓練也有六十分、七十分的評估？原則上辦訓的人必須有個心理建設，教育訓練就必須把成效做出來，而不是只有做到哪裡而已。先來談談L1~L4的定義。

L0：課程上完後，沒有任何的評估，就是把課程當福利來辦（學習）

L1：課程上完後，有做滿意度調查，只停留於對課程的反應層次而已

L2：有實施心得報告或課堂、後測驗，是知識習得的層次而已，並沒有看到對課程成效的評估（個人績效的改變）這個層次只是知識、能力或是態度的改變，實質上並沒有看到任何與績效的關聯，才剛學習結束。「學、會、對」，學了不代表「會」，「會」了不代表做出來的一定「對」，要知道「對與否」，必須在學習移轉後，透過日常的查檢，才可能判斷。所以說，課堂上絕對看不到學習移轉的成效，這是很關鍵的一個概念。

L3：有行動方案等查核，學習到的東西，已開始轉換到態度上及業務上的改變（部門績效的改變）

L4：已實際有做到培訓效果的連結，可以看到教育訓練的投資報酬率（企業層級績效的改變）

這樣的評估有何意義？要評估企業的辦訓水準，評估基準是很重要，但是要讓企業的系統化生根，沒有討價還價的餘地，本來就是要做到L4為目標的。只因為有評估基準，既使這個分數不高，只要在別個領域多拿一些分數，一套殘缺不全的系統，也可能是金牌，但卻只看到手段，見不到目的。

為何如此批評TTQS？嚴格而言，教育訓練如果要靠外力來壓迫，才會想辦訓的話，這樣的教育訓練絕對會形式化。就像很多電子公司為了做汽車領域的生意，不得不申請IATF-16949的認證，但在執行FMEA或是8D的系統時，常常只是為了應付客戶所需，結果，不用想也知道，只是一堆的成本，看不到成效，結果一個層級蒙混一個層級，而國外大廠也只考慮到價格問題，卻把所有的品質保證的精神扭曲了，這樣的系統有用嗎？

系統的設計，是為了某種程度的客觀與科學性而訂定一些標準，沒想到生意往來，上有政策、下有對策的企業存活能力高到讓系統根本行不通。或許有人會說，我們是經過SGS認證的，我們是經過誰誰誰認證的.....告訴你，這些公司都太不爭氣了，為了生意，根本都沒有能力(與道德)判斷系統的真與偽，才會造成全世界都為ISO-抓狂的現象(從ISO-9001-2015年版的更新內容與幅度，就是打了這些單位兩個巴掌，以前的ISO太混了！)。

教育訓練是從理念開始的，成敗也在於理念，。如果沒有明確的理念的辦訓，總是有一種必要之惡的感覺。就如品質一樣，很多人會說：『品質做得好，成本就會高』的道理一樣。相對的，只要理念明確，自然知道該做甚麼，技巧的問題根本不是問題，因為只要想解決的問題，自會找到方法。可惜ISO讓管理只剩下技巧，再也沒有理念了。教育訓練不管你用的是TTQS或是ISO-10015，基本上目的縱有不同(有人為生產力、有人為職訓局、有人只為了省錢)，切記，『教育訓練很貴，但無知的代價更高』這句話的意涵。所以設計系統不該有L1~L4這樣評估的想法，就是要以L4為目標。這些東西是給評估的時候的一種參考，而不是考試分數。

人資要如何呈現其辦訓成效？達到L4的層次，這就要從人資戰略談起。如果人資部門連一個培訓的相關KPI都訂不出來，那Outcome根本就不可能做。