May. 13, 2020

沒有目標的活動就無法評估成效

細談企業教育訓練(outcome評估-I)

培訓的Outcome評估也是有兩部分，一為個別課程的結案評估；另一為人資部門定期針對培訓的成效，做個完整的評估，除做為績效的依據外，也是課程持續改善很重要的素材。首先來談談課程的Outcome評估。

理論上課程在Review後，會出現課程實施成效的指標才對，一般比較不被注意，是因為不容易量化，加上人資在有意無意之下，自然就容易被忽略掉了。課程效益評估不容易做，理由往往來自於課程設計的時候，目標訂得不夠明確。因為欠缺明確的目標，課程執行成效就不容易量化。

大部分在課程設計時，課程目標就是設定在理解......；學習......等等，以這樣的目標來說，並不是不對，卻是定性化的指標，主觀成分成了絕對。換個角度來說，就是課程設計上，目標的訂定不夠深入，自然就難以評估了。這些目標如何以SMART的形式呈現出來，是當初ADD的重點。

所以要做好Outcome的量化，課程的目標要盡量接近量化指標，雖不容易，卻也非不能也，就看問題掌握得夠不夠深入。當然課程的屬性不一樣，評估Outcome也自有其不同觀點。譬如，職能別的課程或是階層別課程，就不是個別課程Outcome的問題，而是必須以人資設定在培訓上的KPI的達成來評估其辦訓成效。而一般課程的Outcome指的是標準課程以外的部分，如：核心職能的提升、問題解決、績效不佳的加強課程等。這些課程因為目標明確，而且都有其需求背景，理論上可以很明確的訂定目標的。

生產線品質不佳、停機率高、業務錯誤率高、績效老是達不到.....等等，只要把這些因素找出來，透過數據分析，應該對需求會出現明確的方向，目標就不再是那麼難以量化了。ISO-10015對Outcome的評估，有其獨立一面的考量，意味著這部分是可以看出整個培訓總檢討的功能。難以評估的另一種理由是出現在培訓計畫沒有做好。

譬如有個需求出現於新產品開發老是不順，專案遲延情況嚴重，研發主管提出課程需求，要求辦個專案管理的課程，以提升專案的達交率。整體而言，看起來需求明確，目標也很清楚，但課程實施後，卻看不到明顯的效果，此時就會怪培訓無效，這樣的現象相信很多人有此經驗，問題出在哪？

問題出在課程計畫步驟就沒做好。需求明確（不能算，沒有充分的Analysis，直接進入Define，Development自然會偏差，以一個簡單的PM課程來應付，問題是出在PM技巧嗎？還是有其他因素？這些都被忽略了，如何評估？）但卻不夠科學與量化，那只是一種感覺--專案不順而已。遲延的嚴重度有多高？問題出在哪個環節？幾乎都沒有看到人資針對此部分，進行深入的探索。以一個表面的現象(專案遲延式現象，非問題的要因)，要來規劃課程，難免會有一些脫節，因為真正的問題沒有充分掌握之下，解決問題的方法就難以對症下藥。

如果專案的遲延是因為公司同仁的專案管理知識與技巧都不夠，是全面性問題的話，那要讓都沒有專案管理的人員都要上課，首先要決定要上多少時間？有多少人要上？才能達到預期的目標；？這些都沒有深入研究之下，就直接了當的開一個課，情況不想而知。工程師有些人上課，也些人沒上課，就會在部門內形成資訊不對稱的問題，形成一國兩制的現象，要把這些學習到的東西，應用到工作上，根本行不通，甚至連套模式都套不上，如何看到成效？

甚至有的公司還強調預算，要求時間上只能花一天，對於沒有專案管理概念的人而言，一天的課程是無法學到完整的技巧，充其量只是學到知識的層次。因此培訓的效益評估自然難以下手。以這個案例而言，如果前端的問題沒有弄清楚，(最起碼要把數據攤開，才可能評估問題的嚴重度，也才可能依據問題的嚴重度設定目標，再依據目標進行課程設計，這時目標明確，課程實施後，要評估效益才有可能。)後面的評估自然失去基準的比較，就無法呈現其價值。所以這是一個無效的課程規劃，無法滿足當時課程需求，評估上絕對看不到任何的價值，結果就是那句話：[教育訓練的效益本來就不容易評估！]來塘塞課程規劃的不當。

為此，個人建議辦訓人員，不管甚麼樣的課程，都先把課程實施的背景或是緣由弄清楚，這些資訊往往就是確定目的與目標的重要材料。如果這部分做得好，課程設計也自然容易多了，在進行設計審查的時候，如何評估的問題也自然會被提出來討論，對辦訓人員而言，這是最好的內部觀念教育的最佳時機。