May. 13, 2020

體系課程的Outcome要夠宏觀

細談企業教育訓練(outcome評估-III)

上面幾篇文章，無非都在強調一點，如果課程規劃做得好，需求明確，目標清楚，Outcome應該是呼之欲出。就以停機率的案例來說，停機率的損失金額、或是機會成本有多高，如果需求是希望透過課程安排來降低停機率，那課程產生的效益的評估就可以客觀的量化。如：一個工廠的產值如果是年產值五千萬元，那停機率1%的機會成本就是五十萬，降低3%的效益就一百五十萬元。如果課程的費用是十五萬元，那投資報酬率就是10倍。

當然要評估這部份，必須要有一套目標管理的機制來處理，此部份就是TTQS 13項「學習移轉環境」所談的領域。並不是所有的課程的屬性都一樣的。這種因為績效不佳，或是管理上有問題、或是必須補足職能缺口衍生的課程（個人稱之為問題解決型的培訓），相對的課程目標應該很明確，要進行課程效益評估並不太難。但如果是體系上，職能別或是階層別的標準課程，要評估課程效益，該會有一些不一樣的做法，培訓負責人員的工夫就要更深一點了。

體系上的標準課程，行之有年，要談課程目標，大多很攏統，不易定義清楚，可是不能免，否則辦訓的方向很容易偏離(最不好的現象就是受到預算的影響，找了不合適的講師，交差了事)。首先培訓人員必須明確定義職能別或是階層別培訓要解決的問題（這部分必須要連結到績效管理制度，才可能看到完整的教育訓練價值），以前在課程設計上提到過，職能別或是階層別的課程，應該要有一套標準化、完整的教材，內容包含：課程目的、目標、講義、教材與講師指引(Teaching Note)、試驗題庫等等。以一本多綱的方式來辦體系課程，比較能夠維持訓練品質的一致性。(雖然國內的企業離此一境界還有好大段的距離，但應該以此為目標，訂定培訓中長期計畫，分段完善之，成為一套學習知識庫)

這種體系規定的必修課程，是採取Pre training的做法，重點在於建立業務執行上必要的能力，如果這些課程不辦的話，會有業務學習曲線上的機會成本，重點在於「學後做」，而非「做中學」，因此課程的效益評估，要以更宏觀的角度來看待。培訓的宗旨與人資戰略是體系存在的基礎，人資要能充分掌握課程的規劃重點，整體的規劃戰略明確的話，應該會反應到人資培訓工作的KPI上面。有這些KPI，課程的效益評估就不再是那麼的遙不可及了。

可惜很多公司的人資，在設定培訓工作的KPI的時候，往往就只看到每人平均培訓時間、培訓預算、節省費用多少等等。這種KPI充其量只是一些人資的手段指標（量指標），並非目的指標（質指標），無法表現培訓的價值。設定更高層次的KPI，是負責培訓人員必須動腦筋的部份。

譬如說新人的職前訓練，是一個讓新人快速融入公司文化體系的必要手段，這樣的課程要解決的問題是文化融合上與系統操作上的機會成本。如果沒有這些活動，或是辦訓效果不佳，那可能會有怎麼樣的結果發生，從這樣的角度來思考，是不是KPI的方向也慢慢浮現出來了。

另外職能訓練的重點是讓同仁在工作上能充分發揮其專業職能，如果這樣的課程缺席的話，(或是不辦訓的話)可能會有甚麼問題出現。這些問題就是課程的需求來源，只要把量化指標連結起來，應該就可以看出培訓的KPI，那課程也就可以以這些指標做為效益評估的標的。

每一個活動都應該有其必要的目的，才可能呈現其應有的價值，不要為了辦訓而辦訓，更不該為了預算而辦訓，否則辦訓不只得不到使用單位的認同，還會成為同仁的抱怨對象，那就成了吃力不討好的工作，老闆也難怪會出現辦訓無用論的論調。

由此種種，個別課程的效益評估，可以分門別類來處理。職能別與階層別的課程，只要在定期報告上進行效益評估(或許該說是績效評估)即可。而核心職能或是績效不彰等問題衍生的需求課程(應該說是個別需求的課程必較恰當)，就該在結案報告上，充分的把效益評估點出來，這樣子就可以更完整的看到整體的培訓成果。

不管怎麼說，個別課程或是系列課程的結案報告上，看到的是培訓的預期效益；而定期報告上面顯示的，應該是經過追蹤後的實際效益，所以培訓負責人員要有課後跟催的任務，才可能得到這些改善的數據，兩相對照之下，學習移轉也才能落實。