May. 15, 2020

系統與邏輯的判斷

感嘆向下沉淪力量的可怕--TTQS的末路-II

簡報第十二頁的第二次輔導部分，有兩個必須討論的部分。一是：訓練需求與訓練規劃是Plan的程序的產物，不是Design的產物。Design是做課程設計，不是做培訓計畫，這點很多人搞混了。很多人資在上過24小時的課後，最模糊的地方就是培訓計畫與課程設計的分際，一個是整個年度的培訓計畫，是彌補依據遠景、策略規劃與策略目標帶出的職能缺口所必須實施的人資資本提升的計畫性做法。培訓計畫是在遂行培訓宗旨與完成遠景策略目標的能力提升計畫。然課程設計是以每個課程的細部戰術性的規劃，重點在於課程的有效性。如果把這兩個東西混在一起，就會出現連結性上的漏洞，算是一個嚴重的缺失。

另外利益關係人的參與：如果記得沒錯的話，顧問在簡報上提到過，該公司利益關係人的參與，有很好的分工。總經理負責預算與戰略、主管負責課程審查等等.....，看似完善，卻是有問題的。利益關係人的概念不是依層級做不同的功能，而是在整個培訓的制度上，要做到全員參與的目標，這是引申自TQM的三大元素。當然在課程設計的時候，讓利益關係人充分的參與設計，避免因為見解或是需求不夠明確的情事發生，設計出來的東西與實際需求有出入(相信很多顧問都有此經驗過，課程名稱與實際需求差異很大)，讓課程的有效性提升。多方面的角度來看問題，可以讓課程設計更契合需求，這是設計審查的重點。上課的目的除了提供給員工福利外，還要追求生產力，才是投資報酬的概念所在。員工的需求常常是基於本身想要的，但真正培訓應該是做公司需要的，這才是生產力的來源(有好的辦訓，卻看不到Outcome的問題，很多來自於此一現象)。問卷是無法問出公司需要的，只有透過職能缺口分析、與需求分析，才是掌握需求的重點。這家公司在此部分好像還沒有弄透，利益關係人參與的概念與需求掌握的做法。

在同頁中，有提到過定期報告與學習移轉的工作環境之呈現，問題是定期報告的目的為何？內容又是甚麼，沒有實際的東西難以評論。但可以確定的是，學習移轉環境的做法如果落實，要看到與評估Outcome，應該不是很難才對。整個個案無法看到Outcome的呈現，是否意味著移轉環境的不夠明確或是落實。至於定期報告更是展現與評估培訓計畫的妥當性，與作為績效呈現與持續改善的一種手段，如果無法把這些東西呈現出來，那份報告的意義也只會停留於為報告而報告的層次，於事無補。(此部分的難度會超過很多顧問的想像，如何撰寫一份好的培訓報告--結案報告與定期報告) 

從十四頁及十五頁的資料來看，顯然把學習移轉的工作環境的意義弄混了，這兩份的簡報指的是教育訓練資訊系統(TIMS: Training Information Management System)的應用，只是知識分享平台，看不到加值與擴散的效果。要做到知識加值的境界，知識社團的建立，不可或缺。透過知識社團的討論，標竿學習，才有可能看到知識擴散的效果，可是那還不能算是達到學習移轉的要求境界，所以這個資料並不是學習移轉的工作環境。學習移轉的工作環境指的是如何讓學習的東西能夠運用到工作上，以轉化成為生產力的一些具體做法。如：主管對學員的課後的改善與工作提升的跟催(Follow up)，塑造更好的工作環境以利學習到的知識的發揮，或是讓學習到的知識充分的應用到工作上。如果這部分做得好，要追溯學習成效就方便多了。相對的簡報上看到的只是分享與知識的擴散，那是屬於KM的分享層次，還不到轉化的階層，不算是學習移轉工作環境的塑造。

另一個更深層次的問題，簡報十三頁的KPI上有個市佔率>30%(這是國都汽車的策略目標，與個案企業的一流SMT設廠商的策略目標不一樣，沒有資料無法評論)。這個KPI無所謂的好壞，而是要完成這個KPI的行動方針與必要的條件是甚麼。產品、業務技巧、顧客關係、還是技術等等.....？要達到這樣的目標，同仁必須具備甚麼樣的能力，目前的實力水平在哪？這些都是職能缺口的概念。顯然這家公司要達到市佔率>30%的目標是有很大的差距，起碼要看現況水準。如果現況只有10%，那要努力的程度恐怕不是一年、兩年的事情，而是中長期目標；如果現況實力在25%，那這個目標的意義並不具備價值性。再說市佔率不是最終目的，對經營上指標上有何意義才是關注的焦點，否則就會如報告上看到的，KPI都達標了，公司卻沒賺錢。其實用十九頁的培訓計劃來看，培訓的內容根本沒有充分反應職能缺口需求，所以才會有培訓效果難以呈現的困境。還有幾項KPI指標，本身都有爭議，但似乎沒看到與課程的連結。當然這家企業是SMT設備廠商，但簡報資料是用國都汽車的資料，應該是顧問不希望把客戶的東西秀出來。問題是這種邏輯在任何領域都是一致的，用錯的資料代表著對這部分的理解是否還有待加強？