Jun. 9, 2020

iCAP與TTQS是什麼樣的關係

2020-6-8 回流訓

勞動力發展署導入TTQS，十幾年光陰就這樣過去，除了喚起企業對教育訓練的重視外，也培養了不少顧問、委員以及講師。幾年前開始又導入職能定義-iCAP，形成另一隻系統，看起來有點流派的感覺。一個是由「署」自行管控與透過外包單位(專辦)推動，一個是透過外包單位「工研院」來推動，形成兩種論點是必然。那到底兩套系統是相容？還是互斥？還是子母關係呢？可能不同的人會有不同的見解，特別是流派之爭的話，這樣的發展不利台灣企業的人才管理的宏偉目標，有必要好好的討論。

昨天，到高雄參加回流訓的「職能系統化分析」。講師準備的內容毋庸置疑，很完整，也很有條理，以IE工程的系統觀來說明，很有邏輯性，說服力也強，應該按個「讚」！👍

但聽說受到公版的限制，有些地方是主辦單位的要求。如果屬實，可能錯誤的影響範圍就更廣了。講師談的內容有問題，只是個人觀點；但公版要求的東西有爭議，那就是系統詮釋或是導入過程的偏差，問題就可怕了，將會積非成是的被認為是標準化而錯到底。

這種現象是系統在標準化過程常有的現象。畢竟專家不是萬能，而且各有所專，但專業領域不一定一樣，設計審查主持人，如果本身也不是很了解標準化內容，很可能會出現瞎子摸象的結果。（如，工研院的專長根本不在此，卻以為博士都可以萬能，就像只要諾貝爾獎得主都是萬能的邏輯是一樣的，可怕的事情難料，以偏概全與各退一步都不是正確的做法。ISO-9001-2015為何拖了三年才出台？等於一個改版吵了七年，最後不能再拖了，才先給個定版，這也是ISO這個單位還是提得出公信力的地方。一個敢對於過去執行數十年的系統承認錯誤，把系統化條文刪除，對於ISO-9001-2015而言，只是回歸企業經營追求永續與CSR的正軌，並沒有新意。可能對於傳統以四階文件起家的顧問來說，衝擊太大了，沒有文件怎麼操作啊！...）

iCAP強調職能，以TQM的架構來談，職能可以分為：「專業職能」、「管理職能」、「共通職能」、與「核心職能」。若以體系來談（套iCAP的說法，應該指的就是職能模型)，「階層別」、「職能別」、「新人訓」等。從方法論來說：「OJT」、「Off JT」、「自我啟發」、「輪調」等等。這中間有什麼差異，可能需要好好討論。

先不管iCAP談什麼，對於昨天講師所講的內容，有幾個部分可能需要更深入的來討論，定義出一個共識的看法，否則可能會把兩套系統的精神都破壞也說不定，想藉此篇幅來聊聊，澄清一下TTQS與iCAP的關係。

首先是TTQS的「PDDRO」與iCAP的「ADDIE」要如何看待；

其次是如何做「學習移轉」與「學習移轉的定義」是什麼？這是一個嚴重的錯誤，可以好好的討論與定義；以講師的教材內容與演練題目的設計，是為了滿足主辦單位的要求（訓練移轉）。如果這是正確的描述的話，那可以説連主辦單位都不知道訓練移轉的意義與目的了！意味著TTQS的內容，正逐漸的被忘記，有沈淪的跡象。是因為重心轉移到iCAP嗎？還是講師群在新顧問、委員訓練時，錯誤的教導？沒有合適的訓練移轉，根本談不上Outcome的ROI概念。

再來就是iCAP的範疇：在組織裡面，講師一再強調，工作量大的緣故，只針對重要職能，局部做職能定義即可，其他的單位可以不做(業務量太大？還是不重要？)，這樣的說法是組織教育訓練的目標嗎？（如何談全員參與？與跨機能管理？）

再來就是iCAP的定位，講師一直強調，iCAP其實就是以往人資所談的工作說明書(JD)，那問題可能更複雜了。要作為人才徵選、招募，薪酬福利、教育訓練依據的系統，怎麼可能只有重點單位有，其他單位不需要？可能講師出現一些非人資的組織分析問題，JD是JD，職能模型是職能模型，職能模型可能會套用在不同職種上，只是專業職能有所差異，所以TQM才會出現專業職能、管理職能、共通職能與核心職能的概念。

還有，講師提到，辦訓單位的職能比企業內部職能模型複雜，這點絕對正確，問題是為何複雜？哪裡複雜？可能對TTQS的了解不夠，就不容易了解複雜的層面與內容。辦訓單位課程是單位的產品，提供給客戶選擇與協助客戶成長的產品，規劃上的難度自然高。而機構內部還是需要具備基本的職能，才有辦法把產品開發出來，回歸到iCAP的需求分析、產品開發、提供執行的IPO架構。遺憾的是，大部分的工協會並不具備這些職能，只是以現有市面上的產品為基礎，開辦課程。既使連有職能基準的課程，是否到位，可能都還有深入討論的空間。