Jun. 11, 2020

iCAP與JD是一樣的東西嗎？

2020-6-8 職能系統化分析 回流訓

iCAP就是以前人資所談的JD？主要應用於人才徵選、薪酬福利、教育訓練，這是一個值得討論的地方。

其次就是「訓練移轉」的定義，似乎推動iCAP的顧問或是委員，都有些誤解了。如果這是工研院推動小組的定義，那也只能說本該如此，外行人推動系統難免錯誤。但是專家就不該如此草率了！畢竟這是一套標準，要有效，必須拿出真才實學，否則把馮京當馬涼，系統的影響就可怕了。

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那天講師特別強調（兩次）學習移轉，在課程中，設計了三次的演練，不是如一般上課到最後才一次做測驗或是演練，這就是「學習移轉」的概念...

聽完這段話，有點訝異，課程上完了，就有產生績效的變化了嗎？這時候連工作場所都還沒回去，績效就出現了嗎？這是一個誤解，是否iCAP對學習移轉的意義是如此定義的，不知道，但邏輯不通。

• 學習後回去沒有使用所學的東西，課堂上的一百分又如何？
• 如果有學員學習後回去就離職了，這中間有學習移轉嗎？
• 學習過程是否學對了，是否適用於工作的改善(PDCA)都還沒驗證，這時能夠說已達到學習移轉的效果了嗎？
• 學習過程的穿插演練，是講授方法的改善，讓知識、技巧或是態度的改變更有效的手段，這個階段與學習移轉沒有關聯。

學習移轉是學習後，將所學的東西，轉化到工作的能力，應用到工作上，產生績效改變的過程。如果改變只到個人，那就是L2個人績效的提升；如果因為學習到的東西，改善了部門的績效，譬如問題解決，良率提升等等，那就是L3所說的部門績效提升。前面的學習移轉，個人部分可能三個月就可以看出，部門可能三到六個月才會顯現，組織的改變，甚至要到年度檢討才看得到。L4如果要出現，一般都是系統化評估後才可能做出判斷的，絕不可能在課堂上出現變化。

有沒有學習移轉，最重要的是學習後的行動計畫，而且不該只是學員應付性的交個作業的層次，必須取得直接主管的認可，與人資的列管。最典型的案例可以參考日本JR的教育訓練。

第一關P與D就不再贅述，從Do開始就開始進入學習移轉的範疇了。

首先請教所有的顧問、委員、人資辦訓專員，上課通知是通知學員？還是主管？還是兩個人都通知？上課通知，主管或是學員說業務繁忙，無法上課，合適嗎？（上課是選修還是必修？）

• 有人說通知學員，結果課堂上常常接到主管電話干擾的就是這種做法。
• 有人說兩個都通知，結果兩個人都以為互相都知道了，上課時出了狀況，還是主管Call電話干擾最多。
• 真正的教育訓練是通知主管。很多人會納悶，為何不通知當事人？其實這樣的安排是系統化的精神所在，也是學習移轉的第一步。人資通知主管部屬要上課，主管站在部屬培育的任務上，應該先了解希望這個訓練帶給部屬什麼樣的效益與目標，要如何協助部屬達成培育目標，與如何協助自己完成部門任務。

主管了解課程大概後，會先找部屬聊聊，其實就是給個行前任務鋪陳，提示部屬培訓重點。必要時也會部署功課，讓部屬帶到課堂與同學討論或分享。

主管還有一個任務，就是協助部屬把上課期間的工作做好安排，以避免上課期間業務受到影響，或是心有旁騖的擔心著工作，影響上課效果。這一塊大概就是台灣企業主管最弱的一環，特別是電子業。

部屬於行前接受任務配置，自然會做準備，不會空手帶個耳朵上課去。在課堂上也會關注主管交代的任務，否則回去難以交差。

上完課後，回到工作崗位，主管會再找時間與部屬聊聊，關心一下學習心得，然後引導部屬做出行動計畫。判斷對部門工作有實質幫助，做個承認後，會把這樣的行動計畫做成三份，一份給人資，一份給部屬自主管理，一份主管自己保留，依據行動內容進行Follow up。等到行動計畫的時間到了，人資會過來與主管共同Review學員的行動計畫執行狀況，依此作出評核，Outcome自然呈現。

這樣的過程，才是完整的學習移轉的做法，不知工研院iCAP小組是否清楚？